集团管控实务访谈-访正威国际人力资源总监李斌
嘉宾：Nathanlee 正威国际人力资源总监 李斌
主持人：
左右 服装供应商管理专家顾问 刘铁
一鸣 新加坡叶水福物流区域总经理 贺鸿鸣
Rabbit-杭州 原银江集团企业发展中心总监 秦月葆
姑苏城外 王坤
第一段开始：
Nathanlee：可以参照一下我们的非常6+1型集团管控。
左右：做过集团管控的。。。自然会了解和知道。没做过的。。怎么说也不知道。
璀璨（冬眠）：财务管控也称为资源管控是上有头脑，下无手脚，只做资本运营和投融资 谋而后动，学习研究过再出方案也未尝不可的。
海阔天空：不过这里有个前提：那就是这个集团的领导想通过集团管控达到什么样的目的很重要。
Nathanlee：目的就是管控 就算是老板，对全资、参股、控投，不是你一个人说了算
左右：我聊聊我的旧公司。老板要拓展其他业务。原本5个分厂，全都做服装加工。后来投资兴建1个酒店，独资。和以纯合资建厂，控股。开设房地产公司，独资。等等。还建立了一个品牌公司计划搞一个服装品牌做内销 当时我是在里面做HRM和内部稽核。
自己独资的企业，总部财权直管经理级别的人员总部任命，主管级别的，总部审核，分厂提名合资的，经理级别总部管。其余的分厂管。好像每个投资项目的投资额都是几个亿。不超过2个亿吧。
Nathanlee：我们是副总级以上、区域资金财务出纳归属集团
姑苏城外：行政管控模式
左右：lee，介绍下你们6+1制度设计的出发点和得失。
Nathanlee：好 集团有三个类型的下属企业全资、控股、参股。先只说全资公司的管控，集团总部设六个平台来管控，一方面说管控，实际上也是支持部门，包括资金平台，设资金运营中心，投资平台，设投资管理中心，人力资源平台，设人力资源管理中心，财务综合平台，设财务管理中心，企业运营平台，设企业管理中心，风控平台，设风险控制中心，然后在董事会下设审计委员会。从六条线+审计，实现集团对各二级公司全面管控、业务支持。
姑苏城外：稍等 打断一下，资金运营中心下设哪些？
Nathanlee：下设融资部、结算部、资金部。
玫瑰：财务管理中心下有哪些？
Nathanlee：财务中心下设：成本中心、预算部、税务筹划、内部结算等，资金中心，未来老板计划要达到400人的规模。以华为总部资金中心为例，国内就有100多人，以托克为例，已达到400多人。集团下面，分设区域总部，设区域总裁、副总裁，建立区域总部管理职能
看上去很官僚。
玫瑰：实际上呢？
Nathanlee：实际上在很多区域，分公司比较多，且投资规划非常大，这样集团可以授权到区域，快速业务运营？
玫瑰：lee,你们的大区和事业部之间是如何协调统一的？
Nathanlee：问得好，这个问题很棘手。我们在区域之间有四大产业，也就有四个事业本部
而且事业部又跨区域，所以实行两条线管理，业务归口事业部总裁，当地的行政人事及对外政府由区域统一归口，行政线+业务线。
姑苏城外：行政结构的矩阵？
Nathanlee：行政与事业部的矩阵。
姑苏城外(1712100838) 11:51:05
难怪
玫瑰(330595587) 11:51:15
当职能方面交叉时，权限如何倾斜
姑苏城外(1712100838) 11:51:18
资金使用是有问题的
nathanlee(578707420) 11:51:17
事业部下面有多个公司集合
姑苏城外(1712100838) 11:51:36
有财务公司吗？
nathanlee(578707420) 11:51:36
资金有集团统一调度
区域设资金管理分部
姑苏城外(1712100838) 11:51:54
有财务公司吗？
nathanlee(578707420) 11:52:10
没有单独成立财务公司，有多个投资公司
姑苏城外(1712100838) 11:52:14
或者是类似财务公司的资金管理模式？
nathanlee(578707420) 11:52:50
资金只有一条钱
姑苏城外(1712100838) 11:53:06
收支两条线 还是就一条线？
nathanlee(578707420) 11:53:37
职能已分清，没有交叉，到了总裁这一级，沟通是不存在问题的
姑苏城外(1712100838) 11:54:12
难怪华为是100多人 你们是400多人 这是有问题的
nathanlee(578707420) 11:54:05
刚才介绍了，资金有结算中心
nathanlee(578707420) 11:54:31
我们没有，计划十二五末到400人
姑苏城外(1712100838) 11:54:36
明白我们之间问答的差距了 继续
nathanlee(578707420) 11:54:52
现在不足50人
姑苏城外(1712100838) 11:55:25
目前你们资金中心的工作压力是非常大的
玫瑰(330595587) 11:55:31
athanlee(578707420) 11:49:56
所以实行两条线管理，业务归口事业部总裁，当地的行政人事及对外政府由区域统一归口
——这个事业部总裁与区域总裁分管有交叉
nathanlee(578707420) 11:56:31
实际区域总部类似于集团总部的味道
起着协调、承上启下、资源整合、审核的作用
不参与直接业务，但参与新项目
玫瑰(330595587) 11:57:44
那么事业部总裁和区域总裁的职级是一样的吗？都同时向集团总裁汇报？
张子鱼(573277038) 11:57:52
类似于中央军委和八大军区
姑苏城外(1712100838) 11:58:00
快速反应 管理权限下放 重心下移 集团总部对区域中心做直接管理 ？
这个是核心管理思想？
nathanlee(578707420) 11:58:21
职级是一样的
姑苏城外(1712100838) 11:58:41
LEE？
nathanlee(578707420) 11:59:47
集团总部肯定对区域是直接管理
姑苏城外(1712100838) 12:00:15
集团总部是会海？
nathanlee(578707420) 12:00:42
什么是会海？
姑苏城外(1712100838) 12:01:00
项目投资总部不做决议？
玫瑰(330595587) 12:01:10
难道对事业部不直接管理？
nathanlee(578707420) 12:01:27
对事业部总裁也是直接管理
项目投资，有个规范的全流程
有投资中心牵头
姑苏城外(1712100838) 12:02:01
玫瑰 LEE前面介绍了这句话 nathanlee(578707420) 11:44:39
集团下面，分设区域总部，设区域总裁、副总裁，建立区域总部管理职能
姑苏城外(1712100838) 12:02:40
你们这个总部以后是个庞然大物
究责机制是如何形成和处理的？
nathanlee(578707420) 12:03:36
首先是建立业绩考核机制
姑苏城外(1712100838) 12:04:00
简单说 可否？绩效考核机制跳过吧
nathanlee(578707420) 12:04:16
究责，感觉字眼大，不好回答
姑苏城外(1712100838) 12:05:46
目前看 处于灵便反应的 长期这个组织架构是一个复杂的 流程会不管用的 如果加绩效考核机制 究责会偏离市场的实际情况 资金管理中心 对于区域总部的控制力 会相对不够 或者是失控
nathanlee(578707420) 12:06:02
比如，投资方面的失败，肯定根据实际分析的结果来追究，比如有调查不到位、项目可研有问题、有资金问题、有项目问题
姑苏城外(1712100838) 12:06:20
是的 这个究责会很复杂的
nathanlee(578707420) 12:06:23
涉及到的人员非常之多的
姑苏城外(1712100838) 12:07:23
还有一种就是究责严厉了 会影响投资决策速度的 反应相对会下降 分设的区域总部职能 只能算是目前设立组织架构的一种 抄近路的方式
不是最优组织结构
nathanlee(578707420) 12:08:06
欢迎大家指点，下午再说
玫瑰(330595587) 12:08:07
这点赞同 姑苏
张子鱼(573277038) 12:14:05
中央军委下设总参、总后、总政，总装四个职能部门，海、陆、空、武警四个事业部，全国设八大军区；和lee的分享可比性很大
nathanlee(578707420) 12:33:32
不是抄近路，集团越大，区域总部的概念要越强，目前规划国内三总部，国际三总部，这跟国家的治理其实是类似
不可能什么都到中央国务院，而不经过市、省
集团管控我们是在摸索阶段
上午段结束
第二段开始
nathanlee(578707420) 16:46:46
这样吧，你问我答
姑苏城外(1712100838) 16:47:19
好的 问的唐突之处 多多包涵
姑苏城外(1712100838) 16:48:35
目前公司的组织架构 这种管控模式 ，参照公司在前5年的发展速度，你看是否可以再继续支撑5年？
nathanlee(578707420) 16:50:45
组织架构不可能支撑五年，架构是根据集团的战略需求和经营计划每年来做相应的调整，是动态的
姑苏城外(1712100838) 16:53:01
以上所介绍的，决策层的重心下移，管理层拥有了更多决策权限，而管理流程中，多数管理职能变成了监督、审批职能，区域中心变相的成为了地方大员，已有的组织结构 再次回到了事业部机制 是否如是？
nathanlee(578707420) 16:53:23
当初第一次组织架构讨论时，有战略委员会中的向红、倪润峰都参与了制订
这样说吧，在集团的架构上，均没有显示事业部，在产业架构上，是非常清晰展现集团的产业链
决策权的不断下放，是集团的一个方向