履约能力主要指履行经济合同的实际能力。针对建设工程施工合同文本，履约能力主要是就合同承包围的工作、按照合同价款对建筑施工合同中工期、质量的履行能力。对于施工企业，履约能力则全面体现为企业在工期、质量、安全文明施工、商务、和服务面的综合管理能力。
由于建筑市场竞争的加剧，新的总承包企业、专业施工企业队伍日益壮大，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，这种形势将促使企业更加专注于提升核心竞争力，充分利用有效率的资源，增强竞争力、降低成本、提高利润。
高、大、特、深等高科技含量工程的不断涌现，促使大型建设单位与建筑企业强强联合的产生，大型建筑企业的竞争也就更加集中在质量的竞争和速度的竞争，如在建筑工程项目管理中做好管理工作，提高履约能力，对于确保企业可持续发展、提高行业声誉有着至关重要的意义。
一、项目履约能力表现为执行力
就具体施工项目而言，合同条件一旦确定，履约能力的强弱更多的体现在项目部的执行力。施工速度快、质量好的项目，往往是项目团队的执行力也很强。对于前期履约效果不尽人意的项目，通过调整执行力弱的项目班子，对于提升项目履约能力的效果远比增加投入等法更有效。
造成项目执行力不够的原因主要有几点：(1) 目标及指令不明确，造成员工无法把握执行尺度；(2) 规章制度的传达不到位，职工工作无据可依；(3) 没有
考核及跟进措施；(4) 项目团队协调配合不好。针对这些问题，提高项目执行力可从以下几个面入手：
1 . 目标的确立及考核
项目策划科学性直接影响履约的效果。而一个明确的目标则是履约的导向。
因此，项目施工策划阶段，最重要的是确立项目的目标。这个目标包括：工期目标、质量目标、经济目标、安全文明施工目标、科技创新目标等等。目标的确立要可行、量化、有完成进度表，并在执行过程进行考核，同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施。
项目目标一旦确立，项目部必须全力执行，执行不力有可能偏移目标时，上级主管部门应有妥善纠偏措施，必须时更换项目班子。
2. 任务的分解——岗位说明及考评
造成目标、指标无法顺利执行一个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责，执行要达到什么样的标准。因此，除制定岗位质量责任制、安全责任制、部位工作职责等常规责任制之外，应就项目的每一个职位，在上岗前设置详细的岗位说明，详细、明确的说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系。人事部门应定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评，并将考评结果与奖罚制度挂钩。
3. 管理制度的传达
目前国企业项目管理多是执行项目部制，项目部组建时大量的管理人员从市场招聘，人员流动性大。这就需要有完善的规章制度来统一行动规、约束个人行为。规章制度是企业执行力的重要保障。
从企业管理部门角度，要有专门的并随时更新的有效管理制度清单，新施工项目开始时为项目部配置全套管理制度，进行专项交底。从项目部角度，项目部应就规、标准、工作程序对各专业岗位进行全位交底。通过企业、项目的两级交底，使新上岗人员及时了解、地、行业、企业的管理制度，尽快融入本企业特有的项目管理式。
4. 跟进与考核
很多在施项目往往是有目标及管理制度，但履约能力达不到预期的效果，主要是缺乏对执行情况的跟进、再跟进。这往往有两面的表现：大的面是政策的执行不能坚持始终如一、虎头蛇尾甚至朝令夕改；小的面是布置的工作没有检查，或检查工作前紧后松，跟进不力。这都会对履约能力造成致命的影响。
因此，在项目管理目标确定之后，公司主管部门或项目部定期进行项目考评，是推动项目顺利履约的一个重要手段。
5. 培养协调合作的项目团队
项目执行力不够，往往同时也存在着项目班子素质问题。体现在两个面：一是领导者自身能力和魄力不够，不能坚决贯彻执行企业的项目管理任务，造成下属人浮于事，整个项目执行不力；另一面是项目团队配合不好、不团结或令行不
一。因此在项目施工前期，企业要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的谐调配合情况，及时调整影响项目执行力的个别人员，保持一个合谐的团队。
二、加强工期履约能力
工期是是建设单位项目管理的重要目标，因其直接关系着建设单位的投资回收和施工单位的成本效益，建设合同中对工期违约的条款一般都会非常谨慎。在发生工程款争议时，也常常是建设单位用来抗辩施工单位工程款主的重要武器，建设单位或者以工期逾期为由拖延支付工程款，或者提出高额索赔意图抵减直至抵消所欠工程款。因此工期管理应该引起施工企业的足够重视，从工期条款拟定、过程工期履约签证、到完工工期锁定，均应做到尽可能完备。
合同评审阶段：(1)应对合同总工期、中间节点工期依据工程量及自身施工组织能力进行审核，避免盲目承诺。(2)对于桩基及土工程工期，由于桩基及土工程多为业主独立发包，且地下工程由于地质条件的不确定性，是否将桩基及土包含在总工期应谨慎斟酌。(3) 开工时间确定应以具备开工条件之日计算，而不是业主通知进场之日。(4) 竣工日期应有具体约定。如有些合同业主要求以竣工备案合格计，此时由于备案是业主行为，施工单位不可控，风险较大；有些业主以竣工资料交档案馆计，由于业主独立分包资料不可控、交档案馆资料需包含结算资料（而竣工验收时结算一般不可能完成）、且资料移交档案馆也是业主单位组织等等，对总包单位工期风险较大。故合同竣工日期应以合同围工程竣工验收合格之日计。(5) 工期违约金：应争取设定上限。
工程施工过程：(1) 开工报告的时间：应以具备合法开工条件的时间为开工日期，其中要特别注意施工可证时间及供图时间。(2) 过程工期索赔：应注意收集工期免责的证据，包括异常天气的气象证明、政府活动停工通知、重大变更影响工期的证明、及其它合同约定的工期免责证明，并及时办理工期索赔文件。
以上两点仅是针对工期履约风险的防。工期履约能力的评价归根结底还是要力争遵守合同工期，从而为业主尽早回收投资争取先机，同时降低施工企业自身的管理成本。除常规进度管理措施外，工期履约还在于：(1) 加强计划管理，通过年计划、月计划、计划及必须时的专项工程计划来明确工期目标。(2) 工期考核：进行月度工期考核，依据考核情况及时调配资源，必要时采取抢工措施，确保关键工期的实现。
三、项目综合管理履约
除了工期履约能力之外，恒量履约能力的几个重要指标就是质量履约能力、成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能力。
1. 提高质量履约水平、打造高品质工程
质量履约能力是企业竞争的筹码。无论对建设和承建而言，做到高品质工程，做到让顾客满意，就在市场竞争中占据了优势，对企业发展意义重大。近几年，随着桥梁、住宅楼等一系列重大质量事故的发生，建设工程质量日益成为人们关