2007哈佛《商业评论》案例大赛案例分析新任经理犯了错，该怪谁？——从上任到胜任的思考厦大MBA四叶草小组成员：刘静、刘欢、陈斌、赵光兵同时，有完成工作指标。

同时，分公司一直麻烦不断，面临着人员流失的危机、新产品销售受阻、团队如何建设等很多问题。

地区总监Gloria Ludlow对其工作表现极为不满意，因此要求其在一周时间内找到改进工作方法的新方法。

Goldstone Rafferty上任后工作很努力，但工作中确实出现了一系列问题，他是新任的销售经理，这应该由谁来负责呢？他又该如何解决他所面临的这些问题呢？二、问题归纳——“神啊！救救我吧！”地区分公司经理这个职位远远不同于之前销售代表，管理工作繁多而纷杂，虽然Goldstone Rafferty马不停蹄，也使用了一套高级的计划软件，但是问题还是层出不穷，议程安排仍然是个大工程。

面对这么多疑难杂症，我们认为Goldstone Rafferty首先需要的是进行有效的时间管理，下面我们就做一回解牛的庖丁，帮帮我们Goldstone Rafferty这位新上任而无法胜任的经理。

经过小组头脑风暴后，我们将Goldstone Rafferty的问题逐个分析，根据轻重缓急的原则对所出现的问题进行了以下分类：图2：问题归类——四象限法不紧急紧急重要员工员工培养计划员工绩效评估设置员工激励与员工的沟通，缺乏对员工的了解业务销售任务的重新定位新产品的推广策略销售代表对新产品的抵触中长期业务计划的制定保持高水平客户满意度关系与其它部门关系的建立与维护与其他地区人员的定期交流与总公司及直接上司的沟通交流人员流失的危机（Juba Puckett、Tony Skrow）Bill Durkee的处理空降人员的处理与上司沟通，明确上司的期望和目标角色的重新定位领导者技能的提升（授权等）工作计划的制定和提交不重要琐碎、忙碌的工作浪费时间的事无关紧要的信件处理费用表的提交时间分配问题具体业务的处理不速之客著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论是一个很好的时间管理工具，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

重要紧急的事需要马上做，尽量以最短最快的时间完成这些事情。

其次是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，效益是中长期的。

在经营自己的时间时，应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里，遵循二八原则，就是说花费80%的时间处理第二象限的工作，20%的时间安排其它象限的工作。

第二象限实际上是与第一象限互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少，当然如果第二象限的工作没有处理好会增加第一象限工作的负担。

三、问题产生的原因分析——谁的错？我们将采用溯源法，由表及里、由浅入深的对Goldstone Rafferty 所面临的困境的作出分析。

图3：原因分析——溯源法售代表”，没有充分考虑不同销售代表不同的个性、需求和愿景。

而当危机出现的时候，也没有及时、主动地向上级或其他分公司经理寻求帮助。

其次，缺乏有效的领导能力。

领导就是率领、引导。

领导者作为实现领导过程的人，对一个组织内的个人和集体施加影响和帮助。

我们可以借助美国评测领导素质和行为评价方法来说明Goldstone Rafferty的领导能力表现。

具体如下图所示。

方法和流程。

其次，既然Goldstone Rafferty被推上分公司经理的位置上，公司有没有做好准备呢？公司如何保证他能在新的岗位上能有好的表现呢？是的，公司有安排新上任经理的培训。

但我们看到公司仅安排为期5天的培训，而且多为产品知识的培训；对一个初涉管理领域的人员来说，5天的简单培训是远远不够的；而且公司也没有安排一些有经验的经理对可能遇到的实际问题进行经验分享，只是期待员工自己去完成。

这种培训明显是对公司和员工的不负责任。

最后，Goldstone Rafferty的上级的对其指导和帮助不足，甚至可以说是不负责任。

地区总监Gloria Ludlow在Goldstone Rafferty新上任之初，仅仅只是“闲聊了20分钟左右”，然后很简单的告诉Goldstone Rafferty 她的评估标准；当Goldstone Rafferty提出关于新产品问题的时候，她没有给出任何建议和指导，说那些都是他自己的事，让Goldstone Rafferty 想谈谈的话给她打电话，而没有主动告诉Goldstone Rafferty她的期望是什么，并主动提供指导和帮助；而且，在Goldstone Rafferty整个的任务执行的过程中，她并没有对执行过程2．消除核心人员流失的危机（1）缓和与下级之间的紧张气氛，稳定团队。

对Juba Puckett的离职对团队气氛造成的不稳定情绪给予安抚。

可以考虑举办一个家庭Party，让所有的员工都带家属参加，自由交流，彼此增进了解，让下属认识到你其实是一个很好相处的人。

（2）利用赫兹伯格双因素理论进行分析，解决Tony Skrow的问题。

与Tony Skrow进行正式和非正式沟通，通过谈话询问方式，找出其真正需求。

要真正了解造成Tony Skrow工作不满的原因，是因为保健因素(hygiene factor)，如对上司的不满、公司政策、工作条件、地位等方面的因素不当造成的，还是因为激励因素（motivation factor），如工作的成就感不足、责任感不大、职业上未得到发展和成长等？一旦聆听了意见并观察其行为后，要立即将这些信息转化为富有激励性的行动。

首先，改进Tony Skrow的工作内容，进行工作任务的再设计，提供相应的较高的销售代表职务。

从而做到让Skrow从销售代表工作本身得到某种满足。

其次，Goldstone Rafferty本人应该简政放权，实施目标管理，扩大Tony Skrow工作自主权，并给予其富有挑战性的工作任务，使他的销售技能优势得以充分的发挥。

Vance扇的窗户，每一扇分别代表个人特征与沟通有关的部分。

图5：乔哈利窗口模型他知（1）有效授权有效授权意味着与下属和员工共同承担责任，信息分享成为增强信任感和创造力的源泉和途径。

要做到有效授权，Goldstone Rafferty必须具有有效传递信息和分享知识，创造学习机会，恰当评估，处理竞争合作的关系，持续不断地开发员工潜力的能力。

授权初期，可以尝试根据员工明显的个人优势进行风险较小的授权行动。

然后再逐步授权，促进员工的自主性和创造性。

但授权不等于放权，在授权的同时，需要把复杂的项目分解成几个易于管理的部分，明确给出每个部分的每个阶段的预期目标，以便进行绩效考核和后续管理。

具体说来，对一些不一定必须由自己亲自完成的工作，主要是紧急不重要类的工作，如出故障的键盘，费用表的填制，给Tuscon的有关人员打电话讨论贷款事宜，处理Juba Puckett 遇到的法律问题，给最佳客户的慰问信等，可以授权给下属完成，比如他自己的助理和Bill Durkee。

（2）增强自信，树立良好的个人形象。

提高情商，特别要学会控制自己的情绪。

（3）培养战略性思考能力，明确自己的核心工作目标和工作任务，制定短期和长期工作面，为了帮助下级达到绩效标准，可以通过对他们的指导和培训来达到增加员工工作的能力；同时帮助他们克服实现绩效标准中所遇到的困难，提供必要的工作便利与条件，创造有利的工作环境。

具体说来，我们作出如下建议：（1）与下属进行充分的期望沟通。

（2）设定合理的绩效目标。

（3）设定合理的激励制度。

（4）改善人才培养方式。

首先，制定一个人才培养计划。

确定自己的培养目标和培养重点。

其次，集体培训：考虑定期进行集体培训，主要是进行新产品推广的培训和销售技巧的培训。

再次，个别指导：针对销售代表面临的具体个案出现的困难，与其详细沟通，必须要有耐心，然后给予指导性建议并注意说服，避免再次出现强加意识和过度干预Juba Puckett业务那种情况。

（2）主动改善和其它部门的关系。

听从Paul MacKinley的建议，每周花2小时改善与旧金山总公司部门之间的关系，再花2个小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。

这不是搞政治，这对于整个分公司的工作会有很大的帮助。

首先，这样比较容易获得总公司在各方面的认可和支持。

其次，便于学习提高，增强解决问题的能力。

4．公司用人制度的改进（1）建立或完善选拔制度。

对选定提拔的人员，首先进行完善的资格评估，包括教育背景、工作经验、工作业绩、个人意愿等，最重要的是要进行领导力的评估。

Hellriegal认为领导常常具有以下四个特征：梦想远大（visionary），善于沟通协调（Communicative），善于授权（Empowerment），善于自我认知（Self-understanding）。

对于没有准备好晋升的员工，最好是再考察一定的时间，然后进行重新评估。

（2）充分的培训。

不但要进行公司政策和任务的宣惯，而且必须进行管理知识和管理实际问题解决的培训。

（3）组织新老经理的定期交流会。

（4）建立上级领导对下级经理的培养制度，赋予上级领导一定的指导责任和义务。