对目前公司运营情况的了解调查情况市场问题反馈一、协议店在经过7月和8月2个月对协议店生动化是否执行到位的强力追溯下，现在协议店的执行到位率已经很高，虽然有部分协议店执行不是完全到位，但跟以前相比还是有所改进，经销商也对协议店的执行开始有关注，但仍缺乏主动性。

二、经销商1、对公司的要求不重视、不在乎、不以为然，但当公司稽核出问题时又胡搅蛮缠，导致很多工作不能很顺畅的做下去例如：前期对促销品如展柜、帐篷、桌椅的追溯，公司下文通知经销商整改促销品的投入明细，没有经销商做调整，在市场部核查发现很多问题后，经销商纷纷来找，表示都有投放但没有按照原有的执行；还有的在核查店内实际投入时摆放出来的和应该投放的不一致，都是少于应该投放的，市场部按照实际摆放的数量确定该终端投放数量而对经销商进行处罚，经销商却让终端老板打电话给市场部说实际都投了，或者促销品不在店内，说是给老板了，让市场部去找老板要，导致市场部工作很被动。

在所有市场部核查出问题后，经销商都没有从自身去找原因去解决事情，而是来找公司要求公司不要核查，所以对经销商的引导不够2、在市场部核查协议店初期，经销商反应很大，在7月份费用没有兑付时经销商直接告知店内费用不兑付，有些店对公司意见很大。

我们其实是为了协议店更好的执行更好的提升销量，提高经销商的利润，但经销商的不理解使得前期的工作阻力很大。

而且业代在告知经销商时也没有明确分析市场部核查的意义，只是告知市场部查店了不合格要扣费用，更加剧了经销商与市场部之间的矛盾3、现在经销商要按照制定的路线卡跑店，然后再去送货。

我们制定经销商路线卡的初衷是好的，但现在经销商的执行情况还远远达不到我们的要求。

做点的经销商送货都是雇的工人，自己也只是天天忙于对账、收款、接货，也没有时间去跑店，像连洪，老板兼工人，当送货忙不过来时，怎么还有时间去跑店；像奥生，现在大部分时间在忙于自己的店，送货包括中秋时给终端压货都是工人在做，也不可能去跑店；而做片的经销商，基本都是老板兼工人，每个片区可控的终端最少也应该在80家以上，每天出货量在200箱以上，有的终端送货时间是固定的，太早不行，太晚也不行，使得经销商送货时间很有限，再加上公司要求每天跑店不能少于30家，经销商很不适应，也跑不过来。

货车分时间和路段的禁行，也限制了供货商的送货效率。

虽然公司在查岗，但经销商或多或少是心不甘情不愿的，这些公司都应该加以考虑和改进。

三、业代1、没有核心的导向和前进的动力业代每日做的就是重复昨日的工作，现在整个团队缺乏一种激情，好像没有目标，对于老队员来说，当选小组长也没有让他们看到新的更高一层的目标；对于新人来说，一切尚在熟悉中，更谈不上目标。

虽然业绩是奖金的来源，但我们公司的业绩完成并不完全主导奖金，也就是说当你完成80%就拿80%的奖金，完成100%就拿100%的奖金，而80与100的差距也不是很大，就是150元的差距，所以业代对业绩完成情况并不是十分关注。

建议仿效其他的公司，将奖金是与业绩紧密联系起来。

你完成100%后才可以有奖金拿，完成的高拿得就多，而且业绩不是随便定出来的，是与去年同期做比较，这样业代在做业绩的时候就有一个目标就是不能低于去年同期，然后再想怎么完成的更高。

这样业代才会主动去终端压货，加强与经销商的有效沟通。

2、现在快到年底了，竞品又开始新一轮的大费用抢店，而新人在谈店和客情方面本来就比较弱势，当竞品开始进攻时就会不知所措、无计可施，也不好意思开口问人，结果导致丢店，而丢店后又没有总结和及时的请教别人。

建议公司针对新老队员拜访终端时，应该制定一个统一的拜访流程和步骤，以提升谈店能力。

同时早会尽量让新队员提出问题，小组讨论拿出有效方案后再推进，直到达成想要的目标。

7月份时协议店总数为546家，现在只有490家，少了56家，这其中有闭店、有更换老板的，但大多数是被竞品瓦解，协议店到期后续不回来。

还有的续回来后却执行不到位。

我们团队整体的战斗力有所减弱，斗志应加强。

3、新任命的4位小组长还没有发挥作用。

在最近对业代的昨日工作倒溯中发现，包括小组长在内，拜访时都没有达成公司要求，能做到有效拜访的很少，在自己本职工作上还没有做到很好，还要帮助其他组员，有点不太可能。

而组员现在有什么问题好像也没有主动找组长沟通解决。

4、4位组长应加强自身的基本功。

钱琨负责2、4、6#定格，现在6#定格没有业务维护，出现很多问题：如老轨海鲜反应经销商送货不及时要求更换经销商、店内基本看不到生动化；部分店改签华润专卖等；4#定格C类店特别多，铺货率很低，经销商裸价送货很多，诸如此类问题，组长并没有提出好的建议或想法，仍然是关注自己工作多一些，陈猛在做B、C类店上很好，但对一些大店就知道的不多，在谈大店上经验略显不足，而近期，他负责的11#定格史明明片区有很多协议店续签有问题，贾迎春和宋双做店时间比较长，但他们对其他组员的片区情况不是很了解，不能帮助队员提供有效建议等。

四、公司管控费用流程等1、部分经销商询问公司7月份做的压货活动，奖品的兑付到现在也没有说法。

2、现在商超业代的生动化道具很多，餐饮业代则很单一，就是pop、门推、瓶启、油笔，在终端作业的时候能看到很多其他厂家的生动化道具，我们却没有一个完整的促销品管理、制作、采购的体制或人员，这一是造成了我们促销品的单一，二是导致了我们整体促销品管理的混乱。

目前管理部状况1、业代的早会如果没有特殊的事情应该限定时间，不应该时间过长，超市和餐饮上午不是营业高峰，对于业代来说上午是同终端老板和负责人沟通增进客情及布置生动化的最好时间。

所有业代早上第一时间到达终端后应马上报岗给管理部有关部门，但从我来的第一天开始到现在没有一个人能做到。

2、业务员早会的准备工作做的不到位，填写推进表大部分业代在早晨匆忙填写，字迹潦草，这也是影响早会准时开会的原因之一。

3、管理部需要的各种统计表业代填写字迹潦草、很难辨认，给管理部录入带来很多不便，影响管理部工作效率。

4、管理部下放的各种报表业务员上交不及时，影响月末报表上交。

5、管理部文员早晨的工作基本上耽误在会议室，以岳杨为例商超业代的早会基本上在每天9：30结束，给业代分完各种促销品督促业代离开公司后在10点左右。

10点----11点将第二天业代需要的促销品和POP分完整理好，整个上午的时间用在这些工作上我感觉是种浪费。

下午将业代第二天需要的日工作记录表和业绩推进表写上姓名和定格后基本上就没有事可做，等到4点后才有活干（月末除外），感觉工作的饱和度相差太多。

而都娟的工作基本上在早会9：30就可以回到七楼工作，在下午4点后基本上就没有工作可做，完全在混日子。

我个人认为如果将分促销品和生动化道具、写白板等琐碎的工作安排出去，那么平日两个人的工作合并成一个人来完成应该问题不大。

（月末除外）6、都娟已经工作一年，这两天观察往别的地方投简历，据别人反映她早已经有打算干一年后将保险的钱补给她后如果有合适的地方将离开公司。

7、很多工作表业代在填写的时候完全在应付，如“协议店拜访表”月末我用了整整两个下午的时间同保量卡进行核对，餐饮部的13名业代只有一人填写的准确无误，其他人要么不写要么胡乱填写，花在这种工作上的时间真是不值得。

每天的分销商进销存表也是如此。

出货统计表的数量和每天分销商报的台帐数量相差很多。

8、团队协作精神欠缺，只要不是自己的工作一点也不愿意多干，相互沟通方面有待加强。

商超和餐饮两个部门会议内容和业代的路线变化和请假等情况时有变化，这么简单的事情都懒得沟通，造成工作的不衔接。

9、每个人办公区域在下班前都需要做区域整理，每周清扫卫生（包括电话、电脑、办公桌下的卫生），衣服不允许搭在椅子背上。

10、各部门的经理在上交报表等重要单据时也应该签字确认有据可查，以免造成互相推卸责任。

11、早会时间过长，业务员离开公司的时间在10：00---10：30，最晚在11：00离开。

查岗工作只是在每天13-16点之间进行，16点之后都很忙没有时间查岗。

12、出货统计表、进销存表填写数字潦草、很难辨认，给管理部录入带来很多不便，影响管理部工作效率。

13、管理部下放的表格业务员应及时上交，不能影响月末报表上报。

管理部职员早晨的工作基本上耽误在会议室，尤其是岳杨每天基本上在11：00才能到楼上办公，上午的工作效率太低。

14、会议记录每天在晚上才写和发送，建议会议记录在每天13点前完成。

15、大库将所有数据必须在每天4：30前上传给管理部，管理部才能正常完成当天的工作，否则需要天天加班。

16、U盘不允许在下班时带回家，当天完成不了的工作必须上报给部门经理。

17、岳杨只是在月末和月初出报表的时候下午比较忙，其余时间每天只是在16—18点非常忙，需要重新考虑增加工作。

对新队员入职后的了解调查情况第一、员工入职、离职流程1、入职刚刚入职时，没有新员工职前介绍，入职一周仅认识几名同事，不了解人员架构，不能分辨公司部门及相关职能，因此会出现新员工对公司资质不认同，与此同时在职员工会猜疑新员工身份背景及入职职务，建议员工入职第一天做职前简介，在职员工及新员工相互自我介绍，互相了解，公司和新员工是一个互相选择的过程，公司通过新员工资历选择是否录用，新员工入职要对公司有认同感能和公司一同发展，有潜意识不认同的员工是不能录用的，职前简介的目的是主要让新员工了解公司人员架构及相关职责；公司相关规章制度；员工薪资待遇及晋升标准；公司运营及工作相关事项，让新员工对公司有具体详细的了解。

入职期间建议一月内有主管1-3次书面记录的沟通。

2、离职因公司营运性质关系，员工离职除特殊原因，公司业务部门主管应对预离职人员进行沟通，并作书面记录，主要沟通离职原因及遗留问题及财务问题，主管书面批准后方可离职。

第二、培训公司很少组织培训，员工之间的优点及特长不能充分共享，同时员工之间缺少互相攀比追赶的意识。

主要做到计划、培训、考核、追踪。

1、新员工入职做职前培训，师傅带一周后由培训讲师进行二次培训，主要讲述微观运营具体事项，公司产品详细介绍，竞品相关介绍，啤酒酿造工艺及相关知识，部分表格填写标准，同时对职前简介中的培训内容进行考核，公司初步筛定员工是否合适此工作，一月左右进行再次培训，在此期间新员工已适应公司工作强度，主要由培训讲师讲述拜访终端相关话术及部分技战术组合，危机情况的处理及费用投入的具体事项，根据公司营运具体情况安排定格及再学习。

2、师徒制学习知识单一，建议公司每月定期安排讲师培训，员工之间互动，资源共享。

例如：新业代遇到终端要求制作灯箱，如果费用较高没有审批通过便放弃，其实资深业代会会有其他方式达成：比如与供货商共同投入降低成本达成，或费用不能审批给终端介绍一个制作好、费用低的广告公司给其制作灯箱，没有互动也就不能共享。