前言本报告是基于我本人在上海金荣油脂有限公司(作者注:为了避嫌,此为化名)累计4个月时间实地深入调研所汇总并整理出来的。

本报告是以第三者客观角度、基于现实状况的诊断分析报告，并不是全面解决方案。

其中一些思想和观点参考一些经销商、终端客户、区域人员、管理人员等。

值得说明的是尽管本报告分析对象是上海金荣油脂有限公司,但很值得其他一些企业，尤其是民营企业管理层评析参阅。

本人才能拙浅,全作抛砖引玉，仅供营销界朋友交流讨论。

金荣公司发展背景上海金荣油脂有限公司（以下简称“金荣公司”）自上个世纪九十年代初成立以来已经近15年，历经中国改革开放最蓬勃的时期，整个国家宏观经济状况是从计划经济向市场经济迈进，整个市场供需状况由卖方市场发展到买方市场，企业发展状况由以生产为中心转变为以营销为中心，营销重心由以产品为导向转变为以客户为导向。

竞争对手的不断涌进、客户不断精明的需求、激烈的多层次竞争等使得企业不能再陶醉过去辉煌岁月、墨守陈规、刚愎自大，而要通过构建规范的现代企业管理体系、塑造自身系统竞争力等等来获得稳定上升的市场地位。

金荣公司的起始点源于政府机关下海的老板早先经营精炼棕榈油生意，然后构建从事烘焙油脂的产销一体化的企业。

期间还与上海肉类食品厂由于产权交易债转股事件一度生产猪肉松、鸡肉松、牛肉干系列休闲食品；通过一笔从美国境内融入的资金，拥有合资企业的身份，享受一定政策优惠。

为中国焙烤食品糖制品工业协会的建立捐助一笔资金，成为理事单位，在行业内拥有一定的发言权。

金荣公司位于上海市乡镇，宏观经济大环境来看有失有得。

“失”的是上海区域的经济改革步伐明显晚于广东沿海，一度是全国计划经济标杆、国有企业天下的上海的市场经济氛围和思想观念明显落后，一定程度上依然缺乏开放自由的市场竞争意识，而擅长行政干预计划经济的“官本位”思想、行为习惯、工作风气在企业内相对明显；“得”的是上海发展前景和重要性终于得到国家领导人的审视，一批精明强干、政绩卓著的上海市政府领导升迁为中央领导人，区位的扶持政策优势大大凸现，非公有经济享受到比较多的优惠条件并得到迅速发展。

金荣公司成立初期，全国烘焙油脂行业正处于起步阶段，烘焙产品大部分还停留在简单地使用植物油或动物油阶段。

那时金荣公司战略性地首创了国内麦淇淋、起酥油专业化、细分化生产之先河，从而得到快速发展。

金荣公司期间“卖油脂奖轿车”的造势在行业内具有相当影响力和知名度。

尤其是经销商年会的组织形式让人耳目一新，比如"龙华佛文化年会"、"俄罗斯风情游年会"、"马尼拉之行年会"等，这些活动赢得经销商的交口称赞和同行的关注。

这个辉煌时期一直持续到2003年10月在行业内率先涨价为止。

此后，由于行业内竞争企业数量增多，烘焙油脂的价格战出现，市场竞争格局变化等原因，金荣公司开始步入销量急速下滑的历史低谷。

截至目前还依然处于有限竞争态势，处于前后夹击的境地。

在后进企业奋勇直上的境况下，金荣公司的市场份额相比辉煌时期、相比后进企业来看，出现了相对萎缩态势。

民营企业的通病据专家调查显示，目前我国68％民营企业的生命周期都不超过3～5年，很多民营企业经过一段辉煌岁月之后就坠入衰败境地，甚至从此消逝匿迹。

而金荣公司已经拥有近15年的发展历史，成功的原因在于公司是中国焙烤食品糖制品工业协会主要赞助发起者和理事单位、公司是行业内唯一拥有两家科研实体的企业、公司鉴于自身现有资源限制而选择的差异化集中发展战略、公司借助外脑对人力资源系统进行咨询服务等等多个方面。

但作为民营企业，金荣公司或轻或重地也依然存在一些通病：υ缺乏可行性分析。

产品开发和价格设计期间，没有进行细致分析，完全是凭借着一种感觉、经验加少量的数据依据就进入了市场。

产品投入市场后，才发现很多想法与实际有差距，许多问题事先设计好，从而错失良机。

很少广泛征求市场一线的意见和建议，只是中高层座谈而定，这种没有建立在市场可行性分析研究基础上的产品，失败是必然，成功是偶然，不是新品大幅度抢占旧品销量就是新品出货严重不足。

υ市场信息收集使用不够。

没有有效建立市场信息收集渠道，造成市场信息支离破碎，没有形成整体概念；市场信息分别在某个人或某些人那里，没有形成信息共享，造成企业内部信息不对称，导致内部交流和沟通出现障碍，从而无法促进企业营销效率。

此外，没有建立与客户的信息交流平台，尤其是近些年，企业中高层也很少深入市场一线调查研究，收集非常重要的第一手信息动态，凭着不是杜撰过就是修缮过的简单二手信息，纸上谈兵、按图索骥，凭主观经验进行分析判断，加上急功近利、急于求成的心态和没有章法的强硬管理风格，而不是从满足市场实际需求变化来进行营销上“推”和“拉”的工作，以“为客户创造价值”作为出发点来获取自身利益的不断增长。

υ企业文化建设严重滞后。

由于企业文化建设的滞后使得企业对员工没有凝聚力、向心力,无法形成企业上下整体思维的共识，无法形成人性化管理氛围。

主要原因在于民营企业家自身素质的束缚及对企业文化建设的不够重视与误解、管理方式中的误区等诸多方面造成人员流动率非常大，没有一直相对稳定的团队。

在这样员工与管理者互不信赖的环境下，企业没有共同价值观和魅力，员工对企业没有忠诚度和归属感，企业对员工缺乏信任和信赖，相互就是赤裸裸的雇佣和被雇佣的劳动合作关系，企业持续稳健长久发展只是幻想。

υ营销近视症。

很多民营企业所有者或经营者不适当地把主要精力放在销售量上，忽视市场现实需求及运作规律；显得急功近利、急于求成、以自身销售量为关注点，没有通过营销创新、为客户创造价值来满足市场实际需求，这些都导致企业丧失市场，失去竞争力。

营销思路和方式停留在传统的、原始的贸易型营销方式上。

往往注重批量交易，强调开发大客户，注重面向客户开展销售攻势，而忽略品牌对客户的吸引力，品牌拉动力非常小。

此外，一个企业要重视企业自身的利益，但也要重视在涉及到营销渠道成员和客户之间的利益分配关系，企业如果片面追求自身利益的最大化，难免会导致发生损害客户利益或者无法兑现的承诺满天飞的现象，那只会得不偿失。

υ人才培养意识缺乏。

一些企业总是感叹“人才难找，人才难求”的往往也是最不重视人才培养的公司。

其实最适合的人才往往是公司自己培养的。

企业经营管理者都知道人才对企业的重要性，但是他们并不知道怎样更好地造就公司自己的人才。

很多民营企业不会也不愿栽培熟知企业状况的资深基层员工进入管理岗位，喜欢将“空降兵”招进企业，认为“外来的和尚会念经”，期望一番大作为，结果往往事与愿违，空降兵在没有完全适应企业风格状况下大动干戈，搞得企业面目疮夷，不得不离开，然后企业又另觅空降兵，而资深员工深感职业生涯发展只见到坚硬的天花板也选择离去，从而企业陷入恶性循环之中。

υ用人观念传统生硬。

有了人才而不会利用，不是大材小用就是小才大用，这无疑是民营企业的一大悲哀。

主要原因在于企业的人才战略模糊及配套措施缺失，核心原因是组织架构设置以及部门职能、岗位职责事先没有明晰确定，从而无法明确每个岗位的责权利、工作标准，延伸出来就是薪酬体系不合理或者随意性较大。

企业内部无法形成一个清晰的人才梯队，造成很多工作无法延续，没有有效积累和总结，甚至在市场上也留下很多遗留问题。

一些企业的高层管理者，对一些事情稍不顺心，就轻率地发泄愤懑，轻者大发雷霆、贬斥攻击，重则扬言要严惩开除，在这样缺乏科学规范管理和人性化管理的氛围而非常感性的企业氛围，久而久之，让员工没有安全感，因而许多员工选择另谋高就也就是情理之中的事。

υ忽视对员工的培训。

大多数中小型企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国民营企业的通病。

因为很多企业的前期都是作坊性质的生产或者商贸起家，随着国家水涨船高的经济大气候而发家致富，其实根本没有任何规范的管理思想和行为，大多是凭借感性管理，从业人员的整体素质低、技能差，企业经营者从降低成本出发，很少把钱投到员工的培训上来，这样一旦企业做大做强以后，一些员工就会感到不适应，工作上有压力，尤其是销售系统。

如果想让销售业绩与销售技能成正比的话，不进行适当的培训是根本办不到的。

υ企业管理不够科学规范。

困扰中国企业管理的魔咒是：在一群人中，有一个人站起来必然要有九十九个人跪着，管理所有的困惑与迷雾都因这一个站着的人与九十九个跪着的人展开。

科学规范的营销管理的目的其实就是为了降低成本，提高工作效率。

由于企业管理不到位，造成整个企业如一盘散沙，职能部门之间各自为政、本位色彩浓厚，区域销售人员散兵游勇、天马行空等等，这些都会制约企业的发展。

管理不是简单的事情复杂化，而是如何复杂的事情简单化，按照适宜企业现状的规范、制度、流程以及方法、步骤来有条不紊地开展各项工作。

民营企业的管理既不能是“老板”的“一言堂”，事无巨细插手具体业务工作，甚至自行包揽决断；也不能是管理层靠主观经验判断、简单粗暴地行事，发现问题治标并不治本；而要注重以人为本、以法治企。

管理风格金荣公司管理风格存在一些问题。

传统地认为管理者就是监视、监管、监控部属工作，中高层管理者只是相互交谈，相互发出便函，确信一线的工作就此运转正常。

他们往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上，认为那些看起来比任何人都聪明就是管理，不懂得去激发员工、培育员工。

如果总想着控制、抑制员工，就会使他们处于黑暗之中，将他们时间浪费在琐事和汇报上，紧盯着他们，无法使他们产生不被信任的感受、同时自身也失去自信。

在一定程度上束缚了员工的个性和创造才能，无法激发每个员工的主动精神。

高层管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于专执型管理风格，也叫“家长式管理”，对部属缺乏有效授权、支持和信任，对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通，如果在在政府机关部门内或者处于起步阶段的中小企业这种类型管理还比较容易被接受，但是在急剧变化的市场环境下，现代企业需要企业内每一个员工贡献他们最大的智慧和能力，他们绝对无法承受压抑和恐吓的管理风格。

国际营销界倡导“管得少就是管得好”的理念，并不是说全然不用管理，而是高层管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔，中低层管理者不要陷入过度管理的泥潭。

管理最高境界就是道家风范，知人善任、无为而治！知人善任就是管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位、位适其才，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合。

高层管理者不需事无巨细插手干预具体业务，毕竟教练不是去上场踢球的角色，只需要作好“宏观管理”，拟定公司中长期发展规划，整合和调配内外部各种资源，使整个公司按照既定的营销战略、营销策略、营销模式以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作，就是无为而治。

企业最高管理者只有一个工作内容就是“定战略、搭班子、组队伍”。

根据企业内外各种资源组合来制定企业发展战略和发展规划；招揽最合适的人才或合作伙伴来搭建精明强干的中高管理层；依据高效的组织策略、系统化的培训来建立职业化队伍并维持队伍的相对稳定性。