巨额债券即将到期
员2000人 上汽要求双龙裁员 2000人才予救援
上汽失去双龙过程
a.2007年之后，国际油价走高 ，而SUV耗油量大，双龙在韩 国的销售业绩下滑。
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b.而且双龙汽车品牌 在我国并不被消费者 认可，在我国也没有 打开销路。
d.最终，在2009 年2月6日，韩国 法院宣布双龙汽 车进入破产重组 程序。上汽集团 失去了对双龙制 权。 LOGO
中长期投资 计划
协同发展 计划
新产品开发计划
整合中的难点：工会——磨合与妥协
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当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色， 利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的 利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。
2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的 直接损失超过5000万美元。 2006年7月14日，以担心技 2005年11月，因上汽股份调 术外泄和反对企业结构调整 整双龙管理层，工会不仅罢 为由，双龙数百名工会会员 工，同时要求蒋志伟自动辞 以三步一拜的激进方式游行 职。 抗议，8月11日进入全面总 罢工，该罢工持续到8月30 日。 2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完 成年终目标，计划停产一个星期，削减库存， 缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品 结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被 迫流产。
（2）管理上 在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常 运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团 队营运。一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平 稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结 构性调整造成了很大的障碍。
$计 划
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
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上汽集团海外投资： 韩国双龙并购案例分析
陈 洁
目录
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案例介绍
案例分析
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案例启示
一、案例介绍
1.简介
上海汽车工业（集团） 总公司
5900亿韩元
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双龙汽车
48.9%股权
2004年10月28日，汉城，部分股权买卖协议。 2 2005年，上汽通过证券市场交易，增持双 龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 3
2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
3.案例背景
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现代汽车
起亚汽车 大宇汽车 三星汽车
并 美国通用 购 汽车
法国雷诺 汽车
？
双 龙
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3.案例背景
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双龙汽车鼎盛时期曾占韩国汽车市场份额近10%。 进入新世纪以来，却一直处于危机状态。
双龙申请进入企业回生程序
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2005年1月上汽收购双龙股份时股价为 上汽姿态 四大原因让双龙陷困境 每股1万韩元总价值为5900亿韩元，而 现在的股价仅为不足900韩元，仅股价 救不救双龙，上汽两难 下跌一项使上汽蒙受5000亿韩元的损失。 09年1月5日晚间，双龙汽车宣布， 09/1/8 ，双龙汽车董事会做出决议，同意该 金融危机导致股价暴跌 上汽称为挽救双龙 大股东上汽已紧急调拨 4500万美元 08年1 至11月销量较上年同期下 公司按照韩国法律的相关规定向韩国当地法 正在做最后努力 注入双龙。这是 2008年12月爆发双 降27%，至87125 辆，因高耗油 龙经营危机以来，上汽首次向双龙 型SUV和大型轿车需求疲软。 院申请进入企业回生程序， 1月9日，双龙汽 双龙汽车公司宣布，已无力 注入现金施救。 双龙销量大幅下滑 车向法院提交了相关申请。上汽集团表示， 支付原定于09年1月24日发放 上汽4500万美元救 双龙汽车向韩国当地法院提出回生申请是为 的韩国工厂全体员工的月薪。 助双龙 上汽集团提出可以为双龙公司 无力支付员工工资 了重整企业，也是上汽在尽最后努力挽救这 双龙拥有价值 1500亿韩元的可转 提供2亿美元的救济性资金援助， 债2009个企业。 年4月将到期。 条件是双龙公司从生产一线裁
3.并购后的整合与管理
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2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割 工作，成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后 启动了收购后的“百日整合”计划。
2005/11-2006/06 2006/07-2006/08 并购后的的整合和管理 双龙工人罢工 双方陷入信任未危急中 具有国际化管理经验的墨 斐的和上汽一道终于化解 了危机 双方充分利用营销网络发 展自我 矛盾潜伏，暂时妥协 双方矛盾激化 上汽双龙两败俱伤
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主研发能力
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
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上汽股价图(单位：元)
从上汽股份的走势在来看，并购对上汽的影响还是正面的， 虽然双龙屡次罢工，并连续三年亏损，但这些负面新闻并 未导致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解决7.14罢工， 上汽股份一路大涨，由此来看，此次并购在初期对于上汽 来说并没有造成太大的影响。
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其实上汽早在 2002年就收购了双龙的一条 中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外 上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利 企业，需要更强的管理和整合能力。并购首先 生产线，但两年之后仍没有看清楚双龙的 用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车 要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙 真实价值，这就很难用准备不足作为失败 生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期 尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化 的理由了。 待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比
圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。并 如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有 购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择 自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好， 但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度， 比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心 理上的优越感，韩国工会的强势力量等。
上图是上汽和双龙从2003年到2008年的销量图。双龙的销量一 直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了 9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增 长速度趋缓。
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双龙汽车股价图（单位：韩元）
2004年10月28日上汽以每股1万韩元收购双龙汽车48.92%股权，并购双方都表 示对未来充满信心，但并购后双龙股价持续下跌。进入2005年后第一季度双 龙的上佳表现让投资者刮目相看，股价开始不断上涨。但由于各种原因双龙 股价在2006年开始下跌，到“玉碎罢工”左右，股价跌倒低谷。罢工的顺利 解决虽然使股价开始上涨，但在其后的半年内，股价一直徘徊不前，未出现 大的增长。虽然2007年上半年双龙实现盈利，但双龙的股价距上海收购出价 还有很大的一段距离。
c. 2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯 竭。为此，上汽与双龙管理层决定实行“精兵简政”政 策，缩减公司结构，由9个减到4个本部，同时裁减员工、 收缩战线。但是，遭到了双龙工会的强烈反对。以至于 后来双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留中方管理 人员，并在驻韩国大使馆门前举行游行示威活动。
4.整合结果分析
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双龙销售收入与利润图（单位：亿美元）
上图上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况。双龙被收购后，只有2007年实现了 0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙不仅 没有成为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。
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上汽和双龙销售量（单位：万辆）
5.上汽如何失去对双龙的控制权
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2008年12月双龙爆发经营危机，资金缺口巨大。上汽提出的重 组谈判遭到了工会的拒绝。此时，面对现金流短缺、工会反抗 、市场需求下滑和管理失控等问题，上汽不得不同意双龙申请 从销量下滑、经营困难，到破产危机，再到申请法院托管，下一步双龙可能就 破产保护。 2009年1月9日。双龙汽车公司正式向韩国法院申请 是破产。 这是一个惨痛的教训。4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能 破产回生程序。据了解，韩国的“回生”程序类似于西方的申 分文不值，上汽用40亿买了个教训。教训告诉我们，并购有风险，投资要谨慎。 请破产保护。换句话说，如果双龙的棘手问题依然得不到各方 协商后妥善解决。公司将由此进入破产清算阶段，上汽也为此 交出昂贵学费。至此，轰动一时的上汽收购双龙也以失败画上 了句号。
发动机和变速器