公司运营管理机制1
公司运营管理机制
事业部制：事业部是在公司总部宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

因此，公司按照现行或未来发展中形成的农业、工业和商业等三种业态，分别设立农业、产业和电商三个事业部，其日常运营管理授权这三个事业部组织实施。

各事业部在全面履行其工作职责的同时，须开展包括但不限于下述运营管理工作：（1）依据公司的各项规章制度及本事业部业务特点，全面完善并细化日常运营管理制度和工作流程；（2）收集、汇总并编制本事业部生产经营计划和统计报表，实施生产调度、运行质量、作业项目、劳动定额、设备运行、物料调配等相关业务的日常管理；（3）审核所属各项目公司作业计划书及工艺设计并监督、指导其实施；（4）协调、控制所属各项目公司的运营业务关系及其生产经营运行中的工、料、费；（5）实施安全生产监督与管理。

计划管理：计划是战略落实的具体方案，也是一定时期生产经营活动的动力纲领。

计划管理包括编制、审批、执行、监控等四个环节：（一）计划体系。

计划管理是公司运营管理的基础和重要组成部分，公司实行总部、事业部和项目公司三级计划管理体制。

公司总裁是公司层面计划管理的第一责任人；事业部总经理是本产业计划管理的第一责任人，事业部所属各项目公司经理是本级计划管理的第一责任人。

1、公司总部：以资产增值、资本运作、项目投（融）资、资金运营和经营利润为主要计划对象，由总部财务运营中心作为总部计划管理业务的主持部
门，并对总部职能部门实施预算业务管理。

2、事业部：以所属产业生产经营活动所必备的各项核心要素（包
括但不限于：产出量、销售量、业务收入、生产成本、经营费用、经营利润等）为主要计划对象，由事业部计划管理主管部门主持计划管理业务工作，并负责与总部财务运营中心实施业务对接。

3、项目公司：事业部所属的项目公司，以及直属于总部的全资公司，以其作业项目为主要计划对象，在保证本级事业部“利润中心”功能得以体现的前提下，可根据各项目公司业务特点，按“利润中心”或“成本中心”、“责任中心”方式实施计划管理。

由项目公司财务部门主持本单位计划管理业务工作，并负责与事业部计划主管部门实施业务对接。

计划的编制。

公司财务运营中心或事业部计划主持部门，应按照本部门归属的计划内容，拟定内容齐全、格式规范、符合实际、便于操作的统一表格及编制文字说明式样，交由协助部门或项目公司填报。

各项目公司或协助部门必须按主持部门的要求，及时、准确、完整的向主持部门提供各种相关信息资料及计划草案。

公司财务运营中心或事业部计划主持部门应充分了解公司或事业部年度及阶段经营目标和工作重点，对各种信息资料、数据进行认真分析；计划草案在提交公司运营总监审核前，主持部门必须汇集协助及其他相关部门，进行计划的可行性论证。

在计划体系确立后，上述计划编制工作是一个公司上下共同协作的过程，总部财务运营中心重点负责计划编制过程的协调、监督、指导工作，以保障公司整体计划达到公司战略目标的要求。

编审流程。

公司计划实行“两下两上”的编审流程。

1、公司总部或授权所属各事业部每年至少召开一次计划工作会议（一般为每年的10月中旬），其主要任务是检查、预测、分析、通报当年计划执行情况，研究、布置、安排下年度计划编制工作，基本确立下年度经营方针和目标。

公司总部或事业部计划工作会议由公司总裁或事业部总经理负责召集和主持，总部财务运营中心或事业部计划主持部门负责承办会议具体业务。

2、由各事业部所属项目公司根据事业部计划工作会议安排，组
织编制本单位计划。

项目公司计划由其主持部门按事业部计划体系编制计划草案，先提交项目公司经理初审，再交项目公司经理办公会议审核后报事业部主管业务部门。

3、事业部主管业务部门先对其所属项目公司上报的计划草案进行审核并汇总，再按事业部计划体系编制本级事业部计划草案，提交事业部总经理初审后由其主持召开计划编制业务会议，协调事业部与其所属项目公司计划之间的衔接，确定基本计划指标。

4、根据事业部计划编制业务会议，先由各项目公司对其计划草案进行修正后，按规定程序内审并报事业部主管部门审核、汇总，再由其对事业部计划草案进行修正，报公司运营总监对各事业部计划之间的衔接进行初审后交总部财务运营中心。

5、公司总部计划由总部财务中心负责编制、报公司总裁初审。

然后，由总部财务运营中心分别对事业部的生产经营计划、总部的经营计划，进行汇总整理后提交公司总裁公会议审议批准。

上述计划的编审流程，由总部财务运营中心全程履行监督、指导与协调职能，督促计划编制单位或部门严格按规定程序编审并报送计划。

计划的执行。

经由公司董事会批准的公司年度经营计划，和经由公司总裁
办公会议批准的事业部年度生产经营计划为指令性计划，均以公司名义行文执行。

公司总部各职能部门、各事业部和直属全资公司，必须严格执行公司下达的计划，并将计划执行情况及时报告公司财务运营中心、总裁办公室及其他相关职能部门和公司总裁及其他高级管理人员。

公司总部各职能部门在计划批准后十个工作日内，制定本职能业务范围内的计划执行具体措施或实施细则，报公司总裁核准后与计划一并执行，并在计划执行中分阶段提出具体的实施计划和要求。

各事业部计划主持部门在计划批准后十个工作日内，也必须制定计划执行的具体措施和实施细则，报事业部总经理审核、公司总部财务运营中心核准后一并执行，并在计划执行中分阶段提出具体的实施计划和要
求。

计划的监控：公司财务运营中心和事业部计划主管部门应建立计划监控长效机制，包括但不限于建立计划执行单位或个人的计划执行情况报告制度、计划执行统计制度、计划监控方案及程序规范等，定期编制计划执行情况督察通报，开展计划执行检查与考核。

根据计划执行监控情况，公司总部计划由财务运营中心提出计划偏差修正方案，报公司运营总监审核、总裁办公会议核准；事业部计划由本单位计划主管部门提出计划偏差修正方案，经本单位总经理审核后，报公司财务运营中心核实、公司总裁核准。

计划执行情况是各项业务及管理工作检查、考核的基本量化标准，是公司总部各职能部门、各事业部及其所属项目公司绩效考核的重要参数。

公司总部和事业部及其所属项目公司年度考核一律以年初核准或修订的计划，以及年初签订的《目标责任书》为主要考核指标。

日常管理：以“农业、工业、电子商务”三大业务板块为主体的公司日常运行管理，是维护公司正常生产经营活动秩序的重要保障，是公司总部职能部门和事业部业务部门日常职能业务管理的主要工作内容，包括但不限于：计划控制、运营调度、流程管理、价格机制、安全生产、协调监督、信息处理、检查考核等几个方面。

（一）运营调度。

公司的运行管理以计划为先导，根据公司计划管理规定和经公司或事业部审核批准并下达的计划，实行全局或总量控制。

公司总部职能部门或事业部业务部门，在指导、协调、衔接各项目公司或作业项目计划的同时，应根据既定计划或各项目公司及作业项目计划执行进度，及时分解、调整、编制阶段性采购、供应、加工、销售计划或“作业指令”，并结合各层级实际运行情况，以“计划管理、分级控制”为原则，实施运营调度。

各事业部的运营调度包括三个方面：一是依照计划及“作业指令”，由计划或指令下达部门按规定权限实施料、工、费调度（包括调拨、分配、调节、定额等，以下同）；二是依照运行实际，由计划或指令下达部门按规定权限调整计划或指令，并按调整后的计划或指令实施
料、工、费调度；三是依照规定权限和业务流程的规定，分级实施物料或商品采购量、产品及品种生产量、物料及商品的仓储量、配送及运输量的调度、储运与结算。

（二）流程管理。

根据组织、业务、计划、作业、工艺五大流程，以组织层级为管理权责、以业务流程为指导方向、以计划流程为执行控制、以作业流程为操作落实、以工艺流程为技术支撑，全面实施以流程为导向的运营管理。

由事业部根据公司或事业部各项管理制度、“标准”和技术规程，制定运行管理业务操作规程并指导、监督实施；由各项目公司或独立作业项目，依照其业务范围及事业部指导意见，制定本单位各项业务活动的管理业务操作规程和作
业管理业务操作规程，并组织本级规程的实施，指导、监督下级规程的实施。

各事业部要建立涵盖全流程并规范统一的运行管理表格体系，以书面方式对接各环节的业务关系，明确各环节权责关系、工作任务、作业目标、定额标准、质量要求，全面推行流程化“看板”管理。

运行管理表格由事业部主管部门统一编制，并指导填制和实施管理。

（三）合同管理。

指日常运营活动中形成的供、产、销经济合同的管理（不含项目投融资、基本建设、劳动用工等业务活动形成的经济合同），由公司运营总监主持总部财务运营中心、总裁办公室联合草拟管理办法，总裁办公会议审批并行文执行；由事业部依照公司《经济合同管理办法》的相关规定，全面履行生产经营活动中各类经济合同的业务管理工作。

各事业部日常生产经营活动形成经济合同（包括公司内部合同或“订单”）的签字权，由公司总裁依据公司“合同管理办法”约定的权限，授权由事业部部总经理行使。

（四）价格机制。

包括但不限于：产品或商品市场零售价、批发价、内部结算价，物料或商品采购价、供应价，自制商品单位生产成本、出厂价及生产设备定额、劳动作业定额、期量标准等等，公司授权各事业部建立各种价格（定额）的定价、执行、调整、结算、监控和价格差异调剂等运行机制。