3.1.2 战略经营领域结构
一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域； •企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重； •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源； •企业战略经营领域的确定和变更。
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NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会，而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
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公司战略态势选择
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3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中， A类是高度集中化的结构， B类是相对集中化的结构， C类是相关多元化的结构， D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
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3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
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4.2 横向一体化战略
横向一体化战略（Horizontal integration）
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3.4 麦肯锡三层面模型
第一层面：
主要是指处于企业心脏位置的核心业务。
第二层面：
主要是指正在崛起的新兴业务。
一
二 第三层面： 三
主要是指未来业务或种子业务，即实现 企业未来更长远发展的业务选择。
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一体化战略
4.1 纵向一体化战略 4.2 横向一体化战略
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4.1 纵向一体化战略
纵向一体化战略（Vertical integration）
是在现有业务的基础上进行纵向扩展，实现产业链前后方 向的延伸。在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销 和/或其他经济过程结合起来。
前向一体化：一个企业所从事的产业链中的环节
越多，其纵向一体化程度就越高，反之，则越低。当 企业增加所从事的产业链环节，并使它们更加靠近一 种产品或服务的最终用户时；
1.问题区的SBA：
问题类业务：
2.明星区的SBA：
3.现金牛区的SBA：
4.瘦狗区的SBA：
高市场增长率、低市场份额的企业业务。 大多数业务都是从问题类SBA开始的，即企业力图进入一个已由市场领先者占据的高速增长的市场。由 于企业必须增加工厂、设备和人员，才能跟上迅速发展的市场，加之还要超过竞争对手，因此问题类业务需 要大量资金，该类业务基本上是处于亏损状态。
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2.3 紧缩型战略
适 用 条 件
02
04
01
03
05
提高管理效率、 降低组织成本
追求主业清晰，增强 企业核心竞争力 剥离不良资 产，扭转困境
满足公司 现金需求 满足经营环境和企业 战略目标改变的需要
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2.3 紧缩型战略
2.按实现紧缩型战略 的基本途径划分： 选择性收缩 转向战略 放弃战略
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2.3 紧缩型战略
当企业处在不利的环境中，自身实力又比较弱，这显然大大 增加了企业失败的概率。比较明智的选择是退出或放弃这个 战略经营领域，转而进入其他的战略经营领域。
根本目的： 使企业度过危机后转向其他战略选择。其手段是采取收缩和 撤退的措施，抵御对手的进攻，避开环境中存在的威胁，迅速地 实现自身资源的最优配置。
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2.1 增长型战略
适用 条件
01.
较为有利的
外部环境
02.
充足的资源 投入与保障
03.
符合政府的 管制与政策法规
04.
与企业文化及管理 者的价值观相一致
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2.1 增长型战略
2.从实现增长的方式与途径分析
•内部发展 •外部发展
3.从增长跨越的地理范围分析
明星类SBA（Star）： 环境引力大、 企业实力大的业务； 现金牛SBA（Cash Cow）： 环境引力小、企业实力大的业务；
问题类SBA（Question Mark）： 环境引力大、企业实力小的业务； 瘦狗类SBA（Dog）： 环境引力小、企业实力小的业务。
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3.3.2 波士顿矩阵的应用
清算战略
形式
企业实行紧缩型战略，往往具有不同的目的。有的是具有过渡的性质，目的是 使自己摆脱困境，渡过危机；有的是对现有产品/市场领域实行收缩、调整和撤退， 逐步实现整体退出。
1.从促使企业采取紧缩型战 略的基本原因分析：
适应性紧缩战略 失败性紧缩战略
调整性紧缩战略
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3.：
3.现金牛区的SBA： 4.瘦狗区的SBA：
瘦狗业务是指市场增长率低、市场份额也低的企业业务。
企业在这样一个战略经营领域中经营，不仅行业利润微薄，而且企业自身竞争处于劣势。
在这样的战略经营领域，企业必须减少投入甚至选择退出。
2.2 稳定型战略
稳定型战略
并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续 发展。按照战略目标与战略起点的偏离程度，可以将稳定型战略划 分为无增长战略和微增长战略。
无增长战略
指企业经过各种条件的分 析后，所制定的战略目标 基本保持在现有战略起点 的基础水平上。
微增长战略
指企业在保持稳定的基础 上略有增长与发展的战略。
波士顿矩阵（Boston Matrix）
又称为“增长—份额矩阵（The growth-share matrix）”，用来分析进行多种经营的企业在规划其多种业 务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。 由波士顿咨询集团在对企业的战略经营领域结构进行分 析时提出来的。目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业 务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务 中去。
业务组合分析
3.1 3.2 3.3 3.4 公司战略经营领域及其结构 战略经营领域结构确定的原则 波士顿矩阵 麦肯锡三层面模型
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引言
含义
业务组合分析是通过定性和定量分析，对企业现有业务进行战略定 位，进而根据业务定位并参照业务结构合理组合的原则，制定企业的事 业结构。
3.2 战略经营领域结构确定的原则
3.2.1 SBA的关键成功因素与企业的战略优势平衡
逐个判断SBA的成功关键因素与 企业竞争状态。这一步主要是判 断企业应如何设定SBA的结构； 综合考虑SBA与企业力量和条件 的关系。这一步主要是判断企业应 如何把握成功关键因素，来弥补自 身力量和条件的不足。
后向一体化：当更加靠近原材料供应方面时。
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4.1.1 纵向一体化的形式
前向一体化
即企业将经营领域向它产品或服务的 最终用户发展，包括对自己的产品做进一步的 深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己 的销售组织和渠道销售产品和服务等。
后向一体化
即企业向为它目前的产品或服务提供 原料的行业扩展，包括企业自己生产原材 料、自己形成配套体系等。后向一体化的 实质就是获得供方的所有权或对其加强控 制。 如钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟 草企业为烟农提供技术和服务，服装企业自 己拥有纺织厂等。
第5章
公司层战略
企业战略管理
学 习 目 标
了解公司总部创造价值的方法 认识企业总体战略态势的主要类别 掌握业务组合分析的内容与方法 认识多元化战略的内涵及种类
全面认知多元化战略的优势和劣势，并能进行实际分析
描述一体化战略的内涵与类型
目 录 第1节 公司总部价值的创造方式
第2节 公司战略态势选择
相对于本土或本地经营战略， 国际化战略: •多国战略 •区域战略 •跨国战略
1.从经营领域的数量与结构分析
•集中战略 •一体化战略 •多元化战略
形式
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2.2 稳定型战略
适 用 条 件
01
相对稳定 外部环境
02
满足于现有 的竞争地位
03
相对保守的企业 文化
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第3节 业务组合分析
第4节 一体化战略
第5节 多元化战略
公司总部价值的创造方式
1.1 公司总部创造价值的四种类型 1.2 公司总部价值创造的条件
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1.1 公司总部创造价值的四种类型
业务影响
联接影响
职能和服务影响
企业发展活动
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1.2 公司总部创造价值的条件
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3.3.1 波士顿矩阵的划分方法
横轴：企业实力，以相对市场占有率作为标志。 相对市场占有率（Relative market share）：企业市场占有率与 最大的或最主要的竞争对手市场占有率的比值。以1为标位，将 企业实力划分为大与小两个区间。 纵轴：市场引力，以该行业（市场）增长率（Industry growth rate）作为标志，并以销售增长率10%为标位，将市场引力划分 为大和小两种。