金科股份成本管理制度版本：V2.0生效日期：2020年3月20日目录第一编总则 (1)第二编组织职责 (1)第三编合资合作项目成本管理 (5)第四编收并购项目成本管理 (7)第五编人才梯队 (8)第六编成本计划管理 (13)第七编价值工程 (17)第八编标准化成本 (19)第一章成本地图 (20)第二章成本调研 (20)第三章成本尽职调查 (22)第四章标准成本建设 (24)第五章全成本限额 (25)第六章目标成本 (27)第一节目标成本编制 (27)第二节成本归集及分摊 (33)第三节目标成本调整 (35)第七章成本策划 (36)第九编项目成本管理 (40)第一章合约规划 (40)第二章责任成本 (41)第三章成本交底 (42)第四章成本前置读图 (44)第五章动态成本回顾 (45)第六章经济类文件 (47)第一节通用规定 (47)第二节工程变更管理 (50)第三节现场收方管理 (52)第七章工程款支付 (53)第八章产值分摊 (58)第九章履约管理 (58)第十章预结算管理 (62)第一节标准清单库 (62)第二节内控价 (62)第三节工程总价包干（事中） (64)第四节结算及清算 (68)第十一章全过程咨询管理 (71)第十二章无效成本 (74)第十三章成本后评估 (75)第十编培训管理 (76)第十一编罚则 (77)第十二编附则 (80)第一编总则第一条目的为规范成本动作、优化成本投入、改善成本结构、控制成本风险、实现成本价值，服务经营目标，贯彻成本领先战略，实现公司竞争优势、利润最大化及可持续发展，构建专业、标准、体系的全面成本管理制度。

第二条适用范围本制度适用于公司授权范围内所有地产类项目的成本管理，不含财务口径的费用类管理。

第三条管理原则（一）管理思路经营化：以市场客户为导向，以保证品质为前提，以全成本策控为手段，以提升经济效益为目的，合理行使成本否决权，服务公司整体的全面经营目标。

（二）管理动作精细化：秉承“做好细节”的企业文化，坚持工匠、务实、专业和职业的工作态度，各环节的成本管理动作严格执行到位、不走样、不顾此失彼，确保工作质效精益求精。

（三）管理周期生命化：以“全员、全过程、全面”三全成本管理理念，实现全生命周期的成本管理，并让成本管理具备自我修复、传承进化的生命特质。

（四）管理架构扁平化：通过现代化的组织结构，合理整合内外优势资源协同管理，建立紧凑、干练、敏捷和学习型的组织架构，降低管理成本，提高组织效能。

（五）管理方向创研化：以创新研究作为成本管理内在核心驱动力，成本驱动创新，通过成本创新打破传统成本管理的局限，确保公司不可复制的成本竞争优势。

（六）管理工具信息化：通过现代化信息技术手段，实现成本业务闭环、内部协同闭环和外部协同闭环，提高信息的透明、对称、及时、准确、全面，提高管理和协同质效，并实现科学决策信息赋能。

第二编组织职责第四条职责分工实行集团、区域、城市公司（项目制）三级组织架构，以集团为中枢、区域为中台、城市（项目）为终端的“精集团、强区域、做实城市”的管控模式。

项目制成本管理实行项目端和职能平台矩阵式管理，因成本具备职能业务及经营管理双重性特点，项目端和职能中台对项目成本职能人员考核比重不得高于40%:60%。

（一）集团成本管理职能部门职责1、负责制定成本系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。

2、负责搭建、优化成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配集团发展的需求。

3、负责集团成本管理制度、办法、标准、流程、指引等文件的制定、修订，督促、指导各区域公司建立完善实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。

4、负责跟踪、指导、落实、审核各区域公司成本管理工作，协调解决各区域公司成本管理过程中存在的困难和问题。

5、组织各区域公司成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。

6、负责对各区域公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。

7、负责集团层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。

8、负责推动成本信息化建设，构建成本管理信息化平台，提高成本管理质效。

（二）各区域公司成本管理职能部门职责1、负责制定各区域成本子系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。

2、负责搭建、优化各区域成本体系管理模式、组织架构和职责分工，匹配公司发展的需求。

3、负责编制、修订各区域公司实施细则，并跟踪、检查执行情况，对成本执行制度监控。

4、负责跟踪、指导、落实、审核区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理工作，协调解决各城市（项目）公司成本管理过程中存在的困难和问题。

5、组织区域管辖范围内的各城市（项目）公司的成本的培训、交流，增强全员成本意识，提升成本管理水平。

6、负责对区域管辖范围内的各城市（项目）公司成本管理质效进行检查监督，控制成本风险，对存在的问题及风险提出管理意见，责令整改并对相关责任职能人员进行考核。

7、负责与集团层面对接，传达并执行各项集团指令及要求，负责区域层面的成本统筹工作，为集团提供充分、有效的决策依据。

8、协助推动成本信息化建设。

（三）各城市（项目）公司成本管理职能部门职责1、严格执行成本管理制度，并自觉接受集团、区域的管理监督。

2、及时、高效、保质完成各项成本业务操作和成本管控，履职尽责。

3、积极主动参加培训、交流，提升成本管理水平。

4、真实反馈存在的问题及风险，及时合理解决规避风险。

5、负责对合作资源在成本职责范畴内的管控，保障项目正常生产经营。

（四）集团、区域和城市（项目）公司其他职能部门成本协同职责1、执行成本管理制度及相关配套文件，各职能部门制度及配套文件中涉及成本相关业务应与其兼容。

2、及时、高效、保质完成各项成本协同工作，履职尽责。

3、积极主动参加成本相关培训交流，全面提升成本意识，在各自业务工作时重视成本。

4、自觉接受成本职能部门涉及成本方面的监督、管理及考核，对存在的成本问题限期整改并反馈。

5、鼓励对成本管理提出合理化建议、优化思路和建设性方案，推动成本管理迭代升级。

第五条成本职能分工根据成本工作的平台职能与项目职能的关联程度，体现“业管分离”原则，将成本管理职能分工为全成本管理职能和项目成本管理职能两大职能模块：（一）全成本管理职能：主要履行计划、组织、指导、培训、监督、考核等对内管控职能和平台层面的对外管理、协同职能，确保目标成本体系准、优、合理偏紧。

按时间划断为主导目标成本体系完成之前的业务动作及之后的管控动作，按空间划断为平台职能和资源聚合的业务动作及项目实施落地的管控动作。

具体负责收并购成本管理、人才梯队建设、各版本目标成本和成本计划编制、目标成本策划，组织协调成本地图、成本调研、全成本限额、标准化成本、专项成本策划等全成本工作，指导项目成本管理以及对全成本各项事宜进行培训监督考核等。

充当成本运营职能。

（二）项目成本职能：主要履行各项目成本管理动作的执行、落地、协助、配合以及项目层面的对外管理、协同职能，确保项目实际成本真实、准确、可控。

按时间划断为主导目标成本体系完成之后的业务动作及之前的协助配合工作，按空间划断为项目实施落地的成本管控动作。

具体负责合约规划编制、责任成本、成本前置读图、动态成本管理、合约规划调整、经济资料管理(现场收方、变更一单一算、经济资料阶段性一清)、工程类支付计划、进度产值、过程履约管理、预结算管理、无效成本管理、成本后评估、全过程咨询管理、其它项目成本管理工作以及前期参与本项目全成本管理职能的相关协助工作，充当成本业务执行职能。

表1：职能明细表馈协助配合1、协助配合全成本管理职能各项工作2、配合其他相关职能的各项协同工作第六条 组织体系一、组织架构备注：区域直管项目成本管理部为虚拟部门，可与区域成本管理部联合办公，但职责应区分，在管理过程中应视为一个独立的城市公司，责权利与其他城市公司一致。

二、矩阵式管理架构表2：系统架构图职能管理行政管理 集团成本管理部部门责任人集团成本分管领导 集团全成本管理岗区域成本管理部部门负责人区域成本分管领导 区域全成本管理岗城市公司成本部门负责人城市成本分管领导 城市公司全成本管理岗项目成本管理岗 项目总集团成本管理部 区域成本管理部 区域成本管理部 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部 成本操盘项目成本非操盘项目 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部第三编合资合作项目成本管理第七条术语及定义一、合资合作项目根据项目操盘方式分为：全权操盘项目、联合操盘项目、财务投资项目、代建项目。

（一）全权操盘项目：是指项目生产经营全部由公司主导，项目所有管理工作由公司执行的项目。

（二）联合操盘项目：多方出资并参与管理，由主要操盘方主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标经董事会审议后执行，操盘业务按各方约定的项目公司制度执行，具体分为两类。

1、公司主导操盘项目：由公司委派项目总经理并负责项目开发事务主要业务板块管理，并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。

2、合作方主导操盘项目：由合作方委派项目总经理并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。

（三）财务投资项目：是指以获取项目中短期财务价值为目的，意旨通过溢价退出实现项目资本增值，公司不操盘不并表且在该合作公司的经营与决策中不具有控制性影响。

（四）代建项目：是指我司根据拥有土地委托方的诉求，运用品牌、产品、成本、融资、管理、团队等为委托方提供项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、品牌管理、交付管理等开发全过程服务，最终实现共同盈利的一种合作开发模式。

根据项目的代建方式分为收取服务费代建项目和股权式代建项目。

1、收取服务费代建项目：又称固定收益代建项目，指公司与已经获取土地所有权的委托方合作，由合作方承担全部或部分资金，代建方无任何股权占比，根据双方签订的代建委托协议中的契约关系负责项目全过程开发管理服务，通过管理和品牌输出，根据合同约定条款收取代建服务费的项目。

2、股权式代建项目：又称小股操盘项目，是指公司在合作中占有较小比例的股份，虽然小股介入不能直接获取项目实际操盘权利，但根据代建委托协议，项目仍由持小股的团队操盘，使用公司品牌、产品体系和管理，共享企业信用资源和采购资源，提升项目回报，根据合同约定条款收取代建服务费、股权收益和溢价分成的项目。

二、根据成本职责归属，合资合作在成本归口可分为：成本操盘项目和成本非操盘项目。

第八条基本原则一、效力劣后原则：原则上应优先执行合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度，本制度效力劣后。

二、一项目一细则原则：依据合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度和本制度规定，制定项目成本管理实施细则，遵照执行并作为后续管控考核的直接依据。