管理人之绩效可以从两个角度观看：长期性 及短期性。短期绩效乃有关利润、销售量、 成本等方面；而长期绩效则偏重于致力改善 现有资源，以期能满足未来的业务需求。
关于领导权的观点
管理人的角色为忠于职责，而非 基于私利偏袒于某一方。
领导之职责是无法委托予下属的。
对于一个管理人在技术能力（专 业性知识）以及行政能力的需求 会因集团组织之大小而异。然而， 在社交能力，如何去了解及激励 他人等之要求，一般上是颇高的。
业务员的类型
意愿
高意愿 低技能
低意愿 低技能
Hale Waihona Puke 高意愿 高技能 t2 t1
t3 t4 低意愿 高技能
技能
销售队伍的重要性
建立良好的团队氛围 直接影响绩效的达成 增加经营团队的回报 提升销售员对公司、
对主管的忠诚度
销售队伍的重要性
业务员是营销主管成功的关键！ 对业务员的有效管理是主管成功的关键！ 销售队伍的管理必须“因材施教”，有
这是以为销售人员要达到他目标而 付出的销售活动。
我们必须衡量那些直接影响“客户 决定准则”的活动。
R.A.C.模式
活动的分析——方向
这是销售人员必须花费在不同销售 活动以达到目标的时间。
我们应该根据以下来衡量： 客户优先性 产品优先性 在销售过程中的主要任务
R.A.C.模式
活动的分析——质量
这是一位销售员把他的活动转变成 为绩效的能力。
把这些目标贯彻实行； 定下一个发展计划； 跟进。
内容提要
导论 销售队伍的重要性 销售管理的R.A.C.模式
管理者的角色
有效的管理模式 销售平台 沟通交流分析 总结
管理者的定义
善用现有的局限资源，达 致今天的目标；
朝着明天的要求去发展现 有的资源，以达致明天的目标。
管理者的定义
测试：“你是一个怎样的主管？”
导论
我们会使用什么方法？
图案中有多少正方形 ?
1x1 16 2x2 9 3x3 4 4x4 1
30
导论
市场
黑盒子
市场
策略
销售
业绩
在销售活动中，谁去做？做什么？ 为什么？如何做？做了多少？
内容提要
导论
销售队伍的重要性
销售管理的R.A.C.模式 管理者的角色 有效的管理模式 销售平台 沟通交流分析 总结
能力 C Competence
知识
数量
技巧
行
态度 动
方向
A
天份
质量
Action
外部因素
业 绩 R
Result
内部因素
R.A.C.模式
绩效的分析（案例研讨） 活动的分析（案例研讨） 能力的分析（案例研讨）
R.A.C.模式
绩效的分析
现况分析（目前情况）和动向分析（将 来去向）。
准则必须基于销售政策而定，并让销售 员清楚了解。
我们会用不同的比率方式或共同拜 访时来衡量活动的质量。
销售员在与客户面对面时其活动的 质量。
R.A.C.模式
能力的分析
四项能力的主要因素影响销售努力： 知识、技巧、天份、态度。
应该只衡量那些我们可以影响的准 则，而不是那些我们不能够影响的 私人因素。
衡量和发展销售人员的能力是一项 重要的任务。
目标销售管理
针 对性地辅导！
内容提要
导论 销售队伍的重要性
销售管理的R.A.C.模式
管理者的角色 有效的管理模式 销售平台 沟通交流分析 总结
影响绩效的因素
小组讨论：业务员的不同绩效受到 的外来影响因素有哪些？（公司外 部；公司内部）
小组讨论：业务员的不同绩效受到 业务员自身影响的因素有哪些？
R.A.C.模式
市场销售因素
6 S 业务员
1 产品
P
5 S 服务
2 价格 P
4
3
P 渠道 市场 P
市场销售因素
最重要的因素是哪个？
——Sales（业务员）！
销售员的角色
一位销售员的启用在于他能为太保 带来明确的增值效应，这包括：
维护公司形象 增加新客户 维持老客户 落实服务的需要 驾驭市场的专业性 为主管带来组织利益 为主管的成功创造价值
“四E”领导素质
Energy ——— 精力 Energize —— 激发活力 Edge ———— 锐气 Execution —— 执行力
我们的观点
每个领导者必须明确目标和意图。 每个领导者必须知道自己该干什
么。 每个领导者不仅要干好今天，还
关于领导权的观点
最佳之领导群众之风格莫过于采取一个处 境化的领导风格。管理人将藉此栽培雇员， 促使他们突破更高境界的独立能力。
在每一个管理职务，都会扮演一定的“长 者角色”。无论你如何施展浑身解数，也 永远避不开。
为求能在人事管理及能力开发方面提高下 属之独立能力，管理人及雇员必须高度地 信赖对方。
卓越销售管理
内容提要
导论 销售队伍的重要性 销售管理的R.A.C.模式 管理者的角色 有效的管理模式 销售平台 沟通交流分析 总结
内容提要
导论
销售队伍的重要性 销售管理的R.A.C.模式 管理者的角色 有效的管理模式 销售平台 沟通交流分析 总结
导论
你是团队的CEO！ 你是团队的火车头！ 你是…………
培育开发
计划
追踪
管理者
管控
组织
经理的角色
专家——一个靠自己去做 业绩的管理者。
领袖——一个经过别人去 做业绩的管理者。
专家
领袖
80 / 20
专家 领袖 50 / 50
经理的角色
领袖
专家
20 / 80
关于领导权的观点
所谓“管理人”、“领袖”、“统领”等字 眼只是一些毫不出奇的称号。重要的是如何 实际的撮合一群员工去创造一番业绩。其成 功要素包括激励、沟通及领导风格等。
分析过去的业绩（R)
市场信息 市场定位 “祈祷”式管理
产品 客户 利润/销售额 市场份额
销售目标 (R’)
分析过去的活动(A) 评估知识与技能(C)
“压力”式管理 “目标”式管理
销售活动计划 (A’)
个人发展计划(C’)
目标销售管理
详细步骤
定下需要争取成绩的目标（客户优先性、 产品优先性）；
分析所建立的活动以达到这些目标（数量、 方向、质量的行动计划）；
需要一套统一的准则。 利用相关的工具来监控绩效，使者她能
配合销售政策。 只分析销售额是“危险”的。
R.A.C.模式
活动的分析
当我们衡量活动时共有三个考虑因素： 数量、方向、质量。
记住：今天的成果是来自以前的活动。 因为绩效是活动的成果，所以我们应该
对活动和绩效一样重视。
R.A.C.模式
活动的分析——数量