浅谈集团化财务管理一个企业随着逐步发展和规模的扩大，也由单一企业变成多家具有法人资格的经济实体，并通过产权纽带连成一起，形成集团化企业，投资主体也由单一方式转为多元化，由此，管理模式、管理方式也应有所改变。
但是，无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的“财务管理”都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。
本问就如何搞好集团化财务管理作以浅谈，并与同行商榷，不妥之处，敬请指教。
一、集团化财务管理转变观念是关键一个企业发展成为一个集团公司，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集团化的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。
（一）企业文化观念：目前，已进入信息、知识时代，集团要规模、稳健发展，需要和谐的企业文化，其中人才是关键，只有创造“尊重知识、尊重人才”的良好环境，才能留住人才，才能更好地为集团发展服务。
所以，集团决策层要转变计划经济式、家族式的企业文化，树立人才价值观念；财务人员也要务必转变单一企业的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
（二）市场风险观念：在市场竞争日益激烈的今天，企业要想生存与发展，就要不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报，才能立于不败之地。
但由于市场具有许多不确定因素，把握不好会适得其反。
这就要求集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念。
（三）效益最大化观念：股东投资的目的，是追求高额回报。
所以，集团化的财务管理，就要以此为工作出发点，树立效益最大化观念，通过一套有效运行的财务制度和科学的以销售、利润、资产收益率等为主要的指标考核体系，实现效益最大化。
（四）财务管理核心地位观念：财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，属于综合性的管理，在企业管理中起着核心地位的作用，而无论是采取“集中型”还是“松散型”管理的集团，为确保效益最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。
二、集团化财务管理基本原则集团是由多个企业、通过产权纽带形成一个具有多层次法人实体、在经济技术等方面相互协作的独联体式组织，也由于投资主体的多元化，因而就不能违规操作、越权管理。
所以，搞好集团化财务管理，我认为应遵循以下基本原则：（一）合法性原则：由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。
因此，集团公司在制定政策、制度等方面要充分考虑合法性原则，也就是在遵循国家法规、政策的基础上，并在不侵害、干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效、具有可操作性和指导性的财务制度管理体系，对国家法规、政策商不明确或可选择的，集团应予以明确，并在实施过程中不能越位或违规。
（二）约束性原则：由于子公司投资结构不一，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利与义务，那些事项属于集团管理与控制的，那些事项属于子公司管理与控制的，那些权利、义务、利益属于集团行使和享有的，那些属于子公司行使和享有的，那些事项属于子公司禁止或必须履行的，这对于实施好集团化财务管理及其重要。
（三）激励性原则：贯彻好的规章，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。
有效规章制度的实施，还必须辅助诸如税后利润分配要留有余地、经营层奖励、高级技术与管理人员给予适当“期权”等必要的激励政策，才能获得预期效果。
（四）成本性原则：管理的最终目的是获取更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。
所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外，还要注重管理成本的高低。
三、集团化财务管理主要内容实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政治与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果。
其主要内容至少有以下几个方面：（一）对外投资管理：子公司的对外投资属于集团公司的对外再投资，因而会给子公司的投资者带来新的风险，当然，也会带来收益。
所以，集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。
确属与子公司相关看好的项目，要在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，强化投资决策，完善投资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度，侧重投资项目的过程监管。
（二）资产重组与担保管理：集团对子公司的合并、分力、资本结构调整等资产重组应重点管理，在事前、事中、事后等环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益；严格限制子公司对外提供资产担保，不然，会给子公司带来损失直至破产的风险，集团也要为此承担连带责任。
（三）融资性管理：子公司对外融资就意味着增加负债，这样，既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如有运作好“负债经营”方式，也会使企业受益。
因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。
（四）预算性管理：预算是企业一年的经营成果和财务收支事先的预测结果，是一年的奋斗目标，做好预算工作意义重大。
所以，应将预算工作纳入集团化财务管理尤为重要，重点是基建、技改投资预算和非生产性开支预算。
基建、技改投资具有投资大、时间长、对企业发展影响较大的特点，一旦失误会带来不可挽回的损失，所以，从立项、可行性分析、项目实施及其效果等方面予以全方位监管；实施非生产性开支管理，主要是控制消费性支出，减少管理性成本，以增加效益。
预算管理，应从预算编制、分解、落实、控制、分析与考核等方面形成预算体系，并建立定期经济活动分析例会制度。
（五）社会性费用管理：社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠、管理性等名目繁多的与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。
集团对其统一管理，既有利于子公司集中精力抓生产经营工作，也有利于集团掌握此项费用的规模，还有利于集团整体效益，所以，集团公司应将此项目纳入集团化财务管理。
（六）审批事项管理：实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。
四、集团化财务管理主要措施实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。
所以，为确保上述管理内容的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。
（一）确立财务管理的核心地位：实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业按照市场规律自行运作，集团以投资取得回报，由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系，完善内部监控机制，这就必须强化财务组织机构的管理地位。
（二）建立结算中心：一个企业缺少资金就等于人没有血液一样，所以，加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容，一方面，既有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面，对集团公司搞大的项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
（三）建立有效的指标考核体系：集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，并结合实际情况，建立能够有效运行的“集团对企业总经理、经营层和企业对内部各职能部门业绩考核的指标体系”，确保集团投资的资本保值与增值。
其一，按照不同时期的管理特点，确定以销售增长、利润增长、出口值增长、资产收益率和资产运行质量指标等为主要考核内容的经济指标体系，以引导企业围绕这些指标开展经营管理工作。
其二，建立经济指标业绩评价标准，并与经营者报酬挂钩，实行“奖励年薪制”。
其三，加强内部审计监督，企业年度经营成果以内部审计结论为准。
集团公司可以根据规模和时期管理要求，设立有效运行的内部审计机构，也可以聘请社会中介机构承担集团内审职能。
（四）建立财务职业经理人制度：集团应加强企业财务经理人（含子公司财务总监）队伍作为职业经理人队伍的建设，这直接关系到集团化财务管理的进程与效果，并积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，从试用期要求、企业基础工作、会计核算、财务管理、集团化管理、内控制度建设、劳动报酬、任职资格、工作职责等方面建立财务经理工作业绩考核办法。
同时，对现有企业财务经理目前尚不具备任职资格的：其一，要规定时间限期达到，否则调整岗位，按一般会计人员使用；其二，实施必要的奖励政策，鼓励其努力学习文化，砖研业务，尽快符合集团要求。
（五）加强会计人员队伍建设：集团公司在实施财务职业经理人制度的同时，还应加强会计人员的队伍建设，对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，实行“内培外送”的方式。
从国家和集团出台的新制度与办法方面进行知识更新的培训；从文化、业务、实践方面进行专业技能和管理技能的培训；从职业道德水准与凝聚力方面进行企业文化理念的培训，等等。
（六）实施财务软件管理：为利于集团化财务管理，规范会计核算与管理行为，减少财务人员的业务处理时间，使其集中精力抓管理，提高工作效率，并能更好地为企业服务，集团公司要将管理软件的应用作为集团化财务管理的一项主要内容加快实施：首先制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划；而后从会计科目统一设置、核算内容统一要求、项目核算统一规定、内部报表统一格式与种类等方面统筹安排，以满足集团汇表、合并报表的需要，并为集团数据信息的采集、保证信息的真实与准确、考核口径的一致等实施集团化财务管理工作奠定稳固基础。
五、集团化财务管理的基本步骤由于投资主体的多元化，加之多年来形成的计划经济意识和传统观念，要想实施好集团化的财务管理工作，并能够收到预期效果，集团不能采取“一刀切”办法，应按照“循序渐进”原则逐步实施。
无论是制定财务管理制度，还是对子公司财务经理人员与财务人员整体，以及有关的管理内容和应采取的主要措施，都应先在全资企业推广，之后选择部分条件成熟的控股企业进行试点，并逐步扩大到所有控股企业；最后，有选择的对集团公司能够实施管理的参股企业再进行推行。
上海干巷汽车镜（集团）有限公司副总裁财务总监上海金山财政会计学会常务理事高级会计师罗贵海。