华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。

据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。

同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。

同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。

华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。

一、技术治理体系简介技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。

技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。

IBM推行的技术治理体系，为华为公司创新治理、建立华为核心技术竞争力起到了专门大的作用。

技术治理体系在企业作为一个重要的治理模块，和产品治理、市场治理、供应链治理具有同等重要的作用，作为系统化的治理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。

2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，尽管有些需求是潜在的、以后的，它以市场的关注点作为创新的基础。

3. 业务分层治理：将复杂的业务进行分层细化治理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。

4. 技术重用(CBB)：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的情况，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。

6. 结构化的研发流程：技术研发是可治理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。

7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

二、华为公司技术治理体系包括的内容华为的技术治理体系包括5大方面，能够用下图来讲明：图一华为公司技术治理体系包括的内容1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化治理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，如此每个层面上都能够进行规划、面向市场需求进行开发。

2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素进展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司以后技术进步指明方向，同时要设置相应的组织保证技术规划。

3. 研发流程与项目治理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目治理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。

4. CBB治理：建立CBB治理组织和治理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提升研发效率。

5. 技术治理组织与绩效治理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术治理和研发，如成立了预研部、技术治理部和技术治理团队(TMT)、技术开发团队等。

三、华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研治理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术治理团队(TMT)、专项技术治理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。

下面就华为的业务团队方面进行讲明。

企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术治理体系也不例外，技术治理体系要紧的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的治理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT(公司级集成技术治理团队)、PL-TMT(产品线级技术治理团队)、TMG(分为综合技术治理组和专业技术治理组)。

技术治理体系和产品治理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要显现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。

在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术治理体系的组织，左半部分是产品开发治理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会(IRB)作为公司最高治理组织，和谐技术治理与产品治理关系。

在华为公司中，由于公司规模大，因此技术治理分为两个级不，一是公司级不的技术治理与研发团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。

另外一级是产品线级不的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。

图二企业产品治理体系与技术治理体系关联图在图二中，产品治理体系的要紧职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。

因为产品要快速地占据市场，因此对产品开发来讲，不要遇到技术难题，技术难题要提早解决。

产品开发采纳的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。

在技术治理体系中，确实是为提早解决这些技术难题而建立的，其要紧目的是研发成熟的技术模块。

技术治理体系各业务团队的职责如下：1. ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术治理团队，TMT是产品线级的技术治理团队，二者职责类似，统一描述如下：1) 按照公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向，制定技术进展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;2) 开展技术进展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3) 制定业务分层策略和规划，治理各业务层的异步开发;4) 治理与其它伙伴公司的重大技术合作;5) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;6) 保证技术研发成果向产品的过渡;7) 关注行业技术标准进展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。

2. TMG职责1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,同时提供给用户PDT;2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用;3) 跟踪业界标准进展和知识产权，制定接口和标准。

3. TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分不是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。

四、华为公司技术创新流程在技术治理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CB B治理流程，保证技术治理体系的运作。

这些流程的关系图如下：图三华为公司技术创新体系流程关系图技术规划流程是按照市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在以后2-3年的走势，研发团队按照路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。

预研流程是技术预研团队实施项目的依据。

分为四个时期：概念时期、打算时期、开发时期、验收时期。

在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。

业务决策评审点包括概念决策、打算决策、和验收决策。

技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。

由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个打算时期，只是最后一个方案通过后，才进入开发时期，是一个螺旋式的开发方式。

技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。

也分为四个时期：概念时期、打算时期、开发时期、转移时期。

在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。

技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是通过生产体系的验证，要紧是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出咨询题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机)，一样是没有通过生产体系验证过的原型机。

CBB治理流程是TMG进行CBB日常治理的依据。

流程分为5个时期：规划时期、开发时期、使用时期、爱护时期、监控时期。

规划时期主任务是按照业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划;在开发时期开发出成熟的技术模块;在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;按照业界变化、公司战略变化，以及发觉的技术模块咨询题，TMG对技术路标规划进行爱护，或者对技术模块进行爱护;在监控时期，TMT/TMG通过参与研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。

五、华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中一个重要的缘故是连续在研发上进行投入，近几年投入金额在几十亿，并拥有数万人专业研发队伍。

华为公司采取“压强”原则，在选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据有关报导，华为公司连续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上，近几年来差不多上在几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬，而在营销方面大手大脚，因此这些公司由于没有连续的产品推出，往往是昙花一现，辉煌几年后专门快销声匿迹了，这些公司专门快出现在眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。