Box 5
Box 4
帮助机制
有足够的协调手段吗
环境
激励
如何激发员工动力
输出
3
关于韦斯伯德
• 韦斯伯德（Marvin Weisbord），美国人，Future Search Network 联合创始人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。
• 六盒模型由韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成， 韦斯伯德将六盒模型比作一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信 息的雷达图，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突 破的，并且不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。
9
六个盒子模型的对比：2.麦肯锡7S模型
• 7S模型和六个盒子模型一样，同为组织诊断的工具。它包含的要素相比六盒模 型更为全面。
• 其中战略相当于六盒模型中的使命和目标；员工是六盒中没有怎么谈到的，指 充分的人力准备；结构，相当于架构和组织；体系，相当于关系流程，支持和 帮助；技能，是组织的能力；还有风格，主要指经理层级所表现的行为方式， 关注点，象征性的行动等。
➢ 63页PPT详解六个盒子组织诊断工具 ➢ 六个盒子工作坊的流程及关键点 ➢ 2个基于六个盒子的组织诊断问卷（中英版）
韦斯伯德六盒模型
输入
Box 3 关系和流程
谁应该和谁一起做什么
Box 1 使命和目标
我们为谁 创造什么价值
Box 6 领导
领导团队能否 保持盒子平衡
Box 2
组织和结构
我们是如何分工的
客户需 求理解
组织
5
阿里业务和组织循环图
组织变革
人才战略
共创会
生成战略
六个盒子 系统思考
共同看见
一张图、一场仗、一颗心
懂业务
促人才
人才盘点
招聘
培养
晒KPI
架构调整
集体行动
薪酬 晋升
跨级 Review
复盘
激励
提效能
推文化
客户反馈 绩效反馈
三板斧
绩效管理
6
阿里六个盒子的应用
• 六个盒子是2010年由支付宝的CPO常扬，也就是现在阿里大文娱的hr负责人引入阿里巴巴的，并在2014年的时候推广到整个阿里巴 巴。六个盒子是阿里要求高层级政委和业务管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通过六个盒子跑一遍，就会非常清楚知道自己的团 队到底哪里有问题。
• 在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、 技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
• 六盒模型相比7S模型，以领导力为中心协调各个关系要素，7S以共享价值观进 行协调。从个元素的具体释义来看，相比之下，六盒模型更适合用于单一业务 单元或者小规模团队的诊断，而7S更适合大型集团公司的组织诊断。
• 六盒模型是一种简单而实用的组织评估模型，以其浅显易懂的方法而为 人所熟知，堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。
• 韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。可以帮助组织“盘点现状”、“打开未 来可能性”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
4
业务为阳，组织为阴
• 组织是在满足用户价值的过程中不断发展和演化而来的，可以用太极图来表示。 太极图是动态的，业务是组织的阳面，不仅吸引了外部的注意力，也吸引了内 部的关注度。而组织是太极的阴面，是动态的和变化的。
8
六个盒子模型的对比：1.BLM业务领先模型
领导力
战略
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
市场结果
差距
•业绩 •机会
业务领先模型的特点是从战略到执行非常清晰，左边是战略，右边是执行，中间是关键任务或者叫关键举措，然后组织人才和文化。体 现的是业绩和机会之间的差距。BLM是业务从战略规划到落地的工具，而六个盒子模型只适用于组织诊断工作。
• 在循环图中，内部第一层是业务的循环，循环中是组织发展的配套动作。比如在共同看见的时候，有六个盒子工具，生成战略的时候， 有人才盘点和晒KPI，集体行动的时候有三板斧，在客户反馈和绩效反馈的时候有复盘和跨级review。外层的是围绕内层的结果应用。
• 在这个循环里面，是业务和组织之间互相陪伴，通过组织发展去赋能组织去找出实现愿景的能量。 核心的部分是一张图、一场仗和一 颗心。一张图就是业务大图，一场仗是各种不同的关键战役和业务举措，一颗心就代表我们共同的文化和价值观。HR的定位就是要懂 业务，这是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。这就是六个盒子在阿里业务循环的节奏中所处的位置。
• 六个盒子就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，帮助我们去透视组织的情况。另外，也是HR和业务之间的共同语言， 一起去探讨、组织和人才的工具。还有一个比喻，不同的盒子去观察，是用录像的方式360度去看，以一种动态的方式去透视和观察组 织。在不确定性和变化中，是一个很大的挑战。
7
组织诊断实践中的痛点
• 太极图的美妙之处，在于太极图中的鱼眼。鱼眼是太极运作的动力，阴面的鱼 眼就是对客户需求的理解。特别强调，鱼眼不是客户需求，而是组织对于客户 需求的理解。不同的组织对客户需求的理解是不同的，产生了不同的产品和服 务，即便都是做电商的，基于对客户需求理解的不同，服务和产品也不一样。
业务
客户 价值
• 阳面的鱼眼是用户价值，所有的组织都是围绕用户价值进行运作的。两个鱼眼 一体两面阴阳相通，而正是鱼眼的动力，让我们的组织不断的向前演化。
风格
战略
共享价值观
技能
员工
系统
结构
10
六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）
心力
能力
组织 能量
体力
结果
心脑体模型其实就是杨三角，组织能力、组织文化和组织治 理。在阿里的话，叫做组织心力、脑力和体力。心力就相当 于文化，脑力相当于组织能力，体力相当于组织治理，中间 是激发组织的能量，它体现出一个组织的一种能量场。
11
六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）
使命、愿景是能量来源： 1.使命是利他：我们为客户解决什么问题？ 2.愿景是自利：我们的业务是什么？
感知不够
我们不能够将业务和人合起来看。了解组织不够全 面，缺乏大的格局，就是单元和其他单元的关系不 知道怎么确定，只会在一个小单元里面看。
①
②③能ຫໍສະໝຸດ 不足诊断靠直觉，没有体系可复制性，延续性也不够， 头痛医头脚痛医脚。 跟业务老大对话没有自信， 缺少信服力。
效果难以衡量
从诊断到、干预到效果回顾没有闭环，落地效果的 反馈是不够的。在诊断的时候，缺乏较为准确能够 达成共识的工具。