其缺点是：过多的管理层次往往会影响信息的传 递速度，因而信息的失真度可能会比较大，而这 又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本， 增加管理工作的复杂性。
管理幅度设计的影响因素
影响因素 工作能力
管理幅度可适当放开 管理幅度需适当减小 主管或下属能力较强 主管或下属能力较弱
工作 主管所处的管理层次 处于中层和基层
工长
工长
2．优点
沟通迅速;指挥统一
责任明确。 3．缺点
工 人
工 工工 工 人 人人 人
工 工工 工 人 人人 人
管理者负担过重；难以胜 任复杂职能。 4．适用
图1 直线制组织结构形式
适用于小型组织。
(二)职能制
1．特点
在组织内设置各专业领域的
职能部门，由他们在各自业 务范围内向下级下达命令。
厂长
锥型式组织结构形态
扁平式组织结构的优点是：由于管理的 层次比较少，信息的沟通和传递的速度 比较快，因而信息的失真度也比较低； 同时，上级主管对下属的控制也不会太 呆板，这有利于发挥下属人员的积极性 和创造性。
其缺点是：过大的管理幅度增加了主管 对下属的监督和协调控制难度。
锥型式组织的优点是：由于管理的层次比较多， 管理幅度比较少，每一管理层次上的主管都能对 下属进行及时的指导和控制；层次之间的关系比 较紧密，这有利于工作任务的衔接。
例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为： 销售经理
25名管理幅度
如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经 理和一名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多 少？
管理幅度与管理层次的关系
在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系； 管理幅度越宽，层级越少，其管理组织结构的形式呈扁
平式。相反，管理幅度越窄，组织层级就越多，其管理组 织结构的形式呈锥型式。
管理幅度对比
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1024
4096
幅度：4；作业人员：4096
管理人员：1365（1—6层）
1
1
2
8
3
64
4
512
4096 幅度：8;作业人员：4096
管理人员：585（1—4层）
组织结构形态
扁平式的组织结构形 态；
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
组织设计的具体步骤：
1、职务分析与设计：确定组织的职务类别 和数量、职权、任职人员的素质要求.
4 顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织 的业务活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
20
5 流程部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动，划分部门 总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
燃煤供 锅炉部 汽轮机 发电机 送配电
应部
部
部
部
21
（三） 职权设计
职权：由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力
按照活动性质相似或技能相似的要求，分类设立部门。
2 产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
18
3 区域部门化
按照地域的分散化程度划分中 下属工作地点落后
工作环境
环境情况稳定
环境变化快或程度大
（二） 部门化方式
部门化是按照一定的方法把组织中的人与 事划分成可管理单位的过程 .
划分部门的常用方法有： 1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、区域部门化 4 、顾客部门化 5、流程部门化
1 职能部门化
处于组织高层
内容
工作 条件
下属工作的相似性 工作内容和性质相近 工作内容和性质差异 较大
计划的完善程度 计划制定的详尽周到 计划需进一步分解和 完善
非管理事务的多少 主管的非管理事务较 主管的非管理事务较
少
多
助手的配备情况 主管配备了必要的助 没有得力助手 手
信息手段的配备情况 信息手段先进
信息手段落后
事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图 4 事业部制组织结构图
优点：公司高层集中思考战略问题；有利于发挥事业部
积极性、主动性，更好地适应市场；有利于培养综合管理 人员
三者的关系： 一般的关系： “参谋建议，直线指挥” 在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。
正确处理三者的关系： 防止参谋职权侵犯直线职权； 参谋人员的意见要得到重视； 适当限制职能职权。
四、几种常见的组织形式
(一)直线制
1．特点
直线制是指组织没有职能机
厂长
构，从最高管理层到最基
层，实行直线垂直领导。 工长
独立的研究开发机构 独立制造商
管理咨询公司
经理 小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
。。。。。
网络型组织结构
2、优点：快速、灵活、经济；
固定资产投放少，风险性低。
3、缺点： 网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，
难以有绝对的把握可以控制供应品的质量； 网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。
也就是各级单位负责人除了
要服从上级行政领导的指挥 职能科室
职能科室
外，还要服从上级职能部门
在其专业领域内的指挥 。
2．优点
车间主任 车间主任 车间主任
有利专业管理职能的充分发 挥。
职能组
职能组
3．缺点 多头领导，权责不清，直线 班组长
班组长
班组长
管理层与职能管理层协调困 难。
4．适用
上图所示的这种原始意义上 的职能制无现实意义。
2.优点：大公司派人员到业务单位， 在子公司股东会，董事会，监事会 中发挥积极作用而影响子公司的经 营决策。
3.缺点：控制比较弱 4.适用：非相关领域开展多元化的企业
母公司
子公司 关联 公司
（七）网络型
1 、特点：以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构 运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。
职能组
职能组
直线人员与参谋人员关系 难协调。
4．适用
班组长
班组长
班组长
目前绝大多数中小型企业均 采用这种组织模式
图3 直线——职能制组织结构形式
（四）、事业部制 （M型） 也称分部型结构
产生： M型结构是由美国通用汽车公司副总裁斯隆在20世纪20年 代提出来的，是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行 多样化经营所带来的复杂管理而提出来的，所以也叫斯隆模型。
可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
职务说明书示例
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：
第3章 企业组织设计
若拿走我的财产—— 但留给我 这个组织，五年之内，我就能卷土 重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆
主要内容
一、企业与组织设计 二、组织设计的任务 三、组织设计的基本问题 四、几种常见的组织形式
一、组织与组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共 同目标而协同行动的集合体. 组织设计 ：即决定各部门人员的义务、责 任与权限范围、完成组织的架构 。 为了保证目标与计划的有效实现，管理者 就必须设计合理的组织架构，整合这个架 构中不同员工在不同时空的工作并使之转 换成对组织有用的贡献
图.2 职能制组织结构形式
1．特点 （三）直线——职能制
直线职能制是指在组织内
厂长
部，既设置纵向的直线指