心得体会：促进优质教育资源，均衡配置的有效路径（最新）作为应对基础教育优质教育资源不足和教育选择性需求日趋强烈的有效举措，公办学校教育集团化办学向来备受社会关注。
5月5日，X日报头版头条刊发了题为《X 市X区以集团化办学推进教育均衡化》的新闻报道，再次引发了社会各界对教育体制改革的热议。
一、集团化办学的产生背景与发展历程20世纪末，X市随着经济社会的发展和城市化进程的不断推进，城市周边兴建了大量住宅小区，配套学校因为办学历史和办学质量等原因得不到家长的认可，择校之风愈演愈烈。
1999年，X市求是小学试行连锁办学，接管竞舟校区，在全国率先开启了义务教育公办名校集团化办学的探索。
2002年6月，该市出台《关于深化改革加快发展率先实现基础教育现代化的决定》，明确提出“以优质学校为龙头，组建跨地区、跨类别学校的教育集团，通过资产和人员重组，改造薄弱学校，提高教育质量和办学效益。
”并相继出台了《关于实施中小学名校集团化战略的若干意见》、《名校集团考核评价指标》等近20项指导文件，致力于扩充名校优质资源，让更多的人接受更好的教育。
截至2015年末，X市共组建教育集团322个，主城区中小学名校集团化覆盖面达79.7%、幼儿园名园集团化覆盖面达71.2%。
2012年，国务院出台《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》，提出“发挥优质学校教育资源的带动作用，探索集团化办学，提倡对口帮扶，整体提升学校办学水平”。
此后，全国多地试水公办学校集团化办学，通过优势互补或强带弱的方式，建立起大规模、多层次的组织形态，增强优质教育资源的辐射力，推动学校由单一封闭走向联合开放。
时至今日，集团化办学已经成为扩大优质教育资源，促进义务教育均衡发展，以及缓解“择校热”难题的重要举措。
X市对集团化办学的探索起步较晚。
2011年，X区面对全市大规模区划调整后，13家新划转学校和原有学校差距过大的实际问题，和获批X省首家“基础教育强区”后，地区群众对教育优质均衡的急切渴求，提出了“紧密型”与“松散型”相结合，稳步推进集团化办学的改革思路，并出台《中小学集团化办学工作实施方案》，成立了文艺路第二小学、X市第七中学等10个教育集团（义务教育阶段7个、高中阶段3个），将全区54所公办学校和5.8万名学生一次性全员纳入。
同年底，X市出台《推进义务教育高水平均衡发展的若干措施》，正式确定X区为全市集团化办学试点。
随后，市内其他五区也陆续启动实施集团化办学战略。
面对集团化办学热潮，我区于2014年以“名校+弱校”方式，将长江、包道两所薄弱校分别更名为花城学校二部和国奥小学二部，实行“一套班子、两个校区、统一管理、资源共享”的管理模式。
同时，通过杨士小学校长兼任新城二校校长的方式，探索集团化办学的其他路径。
经过三年努力，现已形成花城、国奥、杨士三大教育集团雏形。
二、各地推进集团化办学的主要措施当前，集团化办学主要表现为两种模式，一是横向上同阶段学校建立发展共同体，二是纵向上不同阶段学校建立的发展共同体。
各地大力推行的集团化办学普遍为第一种模式，即采取一所龙头学校带动若干所学校组成共同体的“1+X”联合模式，打破集团内校际界限，通过课程、师资、管理、文化等优质资源的共享，实现互惠互助，共同发展。
综观各地的探索实践，其共性措施主要包括以下几点。
一是组建教育集团。
以优质学校为集团总校，其他学校为加盟学校或校区，组建“松散型”或“紧密型”教育集团，成员学校无论原有校名取消与否，均增挂集团总校分校或校区校牌。
“松散型”教育集团内各成员学校法人资格和行政隶属关系不变，在保持校长管理独立性的基础上，成立由总校校长任理事长的集团理事会对集团发展进行决策、统筹、指挥。
“紧密型”教育集团实行总校长负责制，设总校长一名，各成员学校不再设立领导班子，由总校委派执行校长，组建总校管理之下的管理团队。
此外，还有委托管理式，即由教育部门选择薄弱学校或新建学校，与优质学校签订委托管理协议，明确各方的责权利。
二是促进资源共享。
教学设施共享，图书馆、操场、功能教室、专用教室以及教学设备、仪器集团内相互开放，无偿提供使用便利条件。
优秀师资共享，通过教师交流、跨校兼课、师徒结对等形式，实现集团内各学校名师、骨干教师和学科带头人等优秀教师资源流通。
教学资源共享，打造网络资源库，各校学科课程资源、校本教研成果、教科研成果、学校特色发展项目等有形成果全部上传，互通有无。
三是强化制度建设。
完善集团运行管理，建立包括集团议事决策、教师干部跨校交流、优质教学资源共享、集体教研活动开展等多方面内容在内的制度体系，并通过定期研讨，了解和掌握集团教育教学工作情况，统一教学工作思路，合力解决教育教学管理中共性问题。
四是强化师资培训。
依托总校学科基地和成员学校优势学科，建立成立集团中心教研组，指导个成员校的学科教学、教研工作，带动教师教学能力的整体提高，优化集团师资力量。
部分地区还成立集团教学改革试点基地，构建集团校长、中层干部、骨干教师、教师学历提升一体化培训体系。
三、集团化办学的发展方向长远来看，集团化办学绝非“削峰填谷”的单向输出，而是深度融合的抱团发展，不仅要扩大优质教育资源覆盖，更要以融合促进优质教育资源的新生。
一是深度融合核心理念，提高集团凝聚力。
随着学校标准化建设的全面推进，学校办学硬件条件渐趋均衡，办学理念、管理机制等软实力成为制约质量提升的决定因素。
实施集团化办学，集团内部各校可以有独具特色的校本文化，可以有和而不同的发展愿景，但在办学的核心理念上必须高度认同，在发展方向、思想认识、价值取向上必须高度一致，惟其如此，才能为集团内的管理、协作、发展提供基础保障。
二是深度融合管理机制，提高集团执行力。
优质学校大多都有严格系统的管理机制保障工作运行。
推进集团化办学，需要把优质学校的管理机制和经验拓展输出，供其他学校结合自身实际加以借鉴、吸纳、融合，通过课程计划、教研活动、考试评价、教师培训等全方位统筹，形成与集团整体协作运行要求相适应的管理机制，避免出现集团化外衣之下的各自为战。
三是深度融合师资队伍，提高集团均衡力。
教育均衡的根本在于师资均衡，集团化办学不仅是名称与校牌的统一，更是师资队伍的深度融合。
集团需要在尊重教师意愿、考虑学校实际、满足工作需要的基础上，统筹调配教师资源，切实均衡师资力量，推动学校均衡发展。
要强化集团一体化的概念，提高教师认同度，促使教师愿意交流，适应流动。
四是深度融合评价考核，提高集团原动力。
集团化办学作为一个发展共同体，理应实施捆绑式考核评价。
考核评价体系的设定上，既要考核集团总体发展状况，又要考察集团成员校的提升水平，促进集团内部的共享共荣。
集团内部也应设计科学合理的考核评价细则，通过统一的考核评价，减少管理与交流阻力，激发全员的积极性与主动性。
四、对我区推进集团化办学的几点建议从各地的探索实践来看，集团化办学可以视为推进区域教育均衡发展成本最低、风险最小、成效最大的路径选择，但由于涉及到教育观念转变、治理结构变革、利益格局调整等方方面面，必然会遇到种种问题和挑战。
借鉴外地和我市其他县区经验，对我区实施集团化办学提出如下建议。
一是推动理念转变。
坚持“走出去”与“请进来”结合，充分借鉴外地的发展模式和成型经验，摆脱固有思想束缚。
做好“走出去”，组织教育部门、相关学校赴先进地区和周边区县“对标”考察，重点了解集团化办学的思路理念、运作模式和具体措施。
做好“请进来”，加大名师名校等优质教育资源引进力度，同步引进先进管理模式与教育理念，带动区域学校优质品牌发展。
此外，还要做好舆论引导，避免吸引眼球的炒作，使地区群众对集团化办学的有理智的认识和合理的期盼。
二是坚持试点先行。
从我区自身条件来看，制约集团化办学的不利条件主要有二，首先是缺乏绝对高度，国奥、花城、杨士等学校虽然在区内名气较大，但与文艺二、二经二、南京一等名校，尚难以相提并论；其次是缺乏整体厚度，区域教育综合实力虽然提升较快，但与市内六区相比，仍显薄弱。
推行集团化办学在实现优质教育扩大与膨胀的同时，或将引发优质教育资源不断稀释，影响区域教育的整体发展。
建议稳步推进，试点先行，待形成可复制的经验模式后，再视实际情况推广。
三是制定长期规划。
对我区现有学校的规模、布局、管理模式、运行机制、投入状况、教育特色等进行全方位深入调研，以此为基础，制定切实可行的发展规划，明确集团化办学的基本原则、目标任务及具体举措。
并将实施集团化办学纳入全区经济社会发展规划、城市建设总体规划和教育事业发展规划，保障集团化办学工作持续健康发展。
四是推进配套改革。
建立包括编制核定、岗位设置、职称晋升、聘用考核、薪酬待遇、评优评先等在内的有利于集团化办学的人事制度，吸引和鼓励干部教师到相对薄弱学校工作或任教。
探索建立义务教育教师队伍“区管校用”的管理制度，使教师由“学校人”变成“系统人”，为推进干部教师交流轮岗、均衡配置教师资源提供人事保障。
五是注重长期积累。
学校的发展需要长期积累、厚积薄发，办学传统的养成、校园文化的打造、师资队伍的改善，都不会一蹴而就。
因此集团的成员学校要依托名校的环境如文化基因、教学模式、课程体系、管理经验等，把主要精力放在学校的内涵建设和特色发展上，协调好扩张和积累的关系，使学校的制度得到完善、特色得到强化、发展空间得到拓展，促进自身办学水平和人才培养质量的不断提升。
六是加大教育投入。
教育部在制定均衡发展的标准时，首先是硬件均衡，其次是师资均衡，再次管理均衡，最后是特色发展。
因此，实施集团化办学应首先保障教育的实体基础。
建议建立教育投入保障机制和相应的考核评估机制，按照“三增长一提高”的要求将经费投向教育，以真金白银确保教育的可持续发展，实现高度发展基础上的均衡。