组织结构类型1、直线职能结构特点：1)按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥；2)把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、3)决策权集中于最高层。

2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。

特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力。

这种组织结构形式按照"政策制定与行政管理分开"的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放。

各事业部有充分的主动性和自主权。

3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权,它与事业部结构的重要差别：(1)这种结构的组成单元不是真正的事业部,实际上是生产阶段;(2)这些生产阶段有自己的管理层,自己的利润指标,这种指标是按整个企业的内部价格确定的,而不是来源于市场;(3)这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切,一个生产阶段出现障碍,可能导致其他生产阶段出现障碍.4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构。

特点：(1)条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系；(2)组织固定，人员更换。

在完成任务过程中，不是把项目(产品)从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员。

每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。

项目完成后，项目组织即行撤销。

5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。

按时间分：一种是临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；另一种是常设委员会，它促进协调沟通与合作。

行使制定和执行重大决策的职能。

按职权分：一种是直线式，如董事会，它的决策要求下属必须执行；另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案。

还可分为：正式的和非正式的。

凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会。

委员会随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。

企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。

缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易出现管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。

优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。

中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。

大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。

以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。

不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击不同行业常见组织结构类型及优劣分析1、职能化组织结构职能化组织结构设计的依据企业的生产产品或提供服务的主要业务活动的相似性。

按照相同的职能，组织从上至下将各种活动组织起来。

比如，某企业根据其产品生产的主要业务活动：研发、生产、营销和销售，分别设置研发部门、生产部门、市场（营销）部门和销售部门，如下图所示：职能化组织结构是一种最普遍的组织模式。

对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，这种组织结构不失为一种最佳的选择。

职能化组织结构的优势在于：部门设置和人员的分配十分清晰，便于理解，通过职能专长来组织人员，还有利于发挥人的专长。

职能化组织结构的不足在于：第一，各部门的协调关系通常由公司的最高层统一管理，决策权通常掌握在高层，各部门的自主权相对较小，导致组织结构的灵活性较差。

第二，部门与部门之间协调起来比较困难。

所以，当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。

对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能化组织结构不失为一种最佳的选择。

2、产品化组织结构产品化组织结构设计的依据是产品所需的技能的相似性。

因为各产品所需技能的不同，我们将企业的生产活动按照产品的类别进行集合，以此来集合人员。

比如，某企业生产的产品主要有：交换机、路由器、手机和电缆，根据产品的类别，分别设置交换机部门、路由器生产部门、手机部门和电缆部门，如下图所示：产品化组织结构侧重于产品的生产，通常为科技类、产品类公司所采用。

当各类产品的客户不尽相同时，企业更应考虑采用这种类型的组织结构，因为这样才能最大限度地节省和利用资源。

产品化组织结构的优势在于：能根据产品生产工艺、程序和技术的不同来集中各种专业人才；各部门有一定的自主性，能够根据需要统一协调和发展，不仅能在产品质量上精益求精，而且有利于人才能力的发挥和发展。

产品化组织结构的不足在于：部门以产品为界分裂开来，难免会造成各部门的重复工作，比如，每个部门都要重复类似的生产基础工序等。

3、客户/市场化组织结构客户/市场化组织结构设计的依据是企业面对的主要客户或市场的相似性。

根据客户需求的类似，或市场的相似特点，将企业的生产活动按照客户或市场的类别进行集合，同时以此来集合人员。

比如，某企业拥有比较稳定的市场，主要包括：银行行业、汽车行业、空运和电信行业，该企业根据这些市场的特点，设置不同的部门对这些市场进行管理和协调。

如下图所示：客户/市场化组织结构根据服务客户的特点或市场的需要提供专业服务，如果企业属于服务类行业，企业的客户能根据某些共性来集中和分类，或者企业拥有几大较清晰的市场需要，客户/市场化的组织结构是值得借鉴的。

客户/市场化组织结构的优势在于：将组织结构定位于企业价值的最终来源，能根据客户的不同或市场的不同提供专门的服务，并根据客户需求的变化或市场环境的变化及时做出正确的判断并采取行动，能最大限度地提高客户满意度并适应市场的需要。

客户/市场化组织结构的不足在于，如果企业的客户要求或市场需要相同，该组织结构会造成资源和人力的浪费。

4、矩阵形组织结构以上三种组织结构以企业业务的主要职能、产品类型或客户/市场来集合业务活动，这种“直线”形的部门设置方式条理清晰，便于各领域的健全和完善，但是，部门与部门之间横向关系差，容易导致部门内部的重复工作，也不利于企业资源的共享和合理利用。

为了改进上述组织结构横向联系差，重复工作、资源浪费等缺点，产生了矩阵形组织结构。

它的特点是不仅根据产品、客户或市场的不同来区分企业部门，而且根据不同领域的产品、客户或市场的共同特征和职能，设立跨领域的专门职能机构，这些专门职能机构作为企业的独立部门而存在，并负责管理和协调所有领域（产品、客户或市场）的职能工作。

这样一来，多个专门的职能部门与多个产品部门或客户/市场部门之间就形成了“矩阵形”的条块关系。

比如，某企业根据产品分类形成不同部门，同时成立研发、销售等职能部门，这些职能部门并不隶属于任何产品部门，而是直接作为企业的下属部门，负责所有产品的该项职能工作。

矩阵形组织结构如下图所示：有些矩阵形组织结构的形式虽然固定的，但是，部门内部的人员（包括职能部门、产品部门、客户/市场部门）却可以根据工作或任务的需要随机变动，需要谁，谁就来，任务完成后就解散，有关人员回到原部门，这种模式非常适用于完成涉及面较广、临时性的、复杂的重大工程项目，尤其是生产研制、以产品或实验验收为主的攻关项目。

矩阵结构的优势在于：首先，职能部门为各领域部门所共用，能充分利用企业的资源，大大减少了重复工作；其次，矩阵形的组织结构改变了部门与部门之间相互隔离或脱节的现象，增加了组织结构的横向联系，加深了部门之间的沟通、交流和合作；再次，企业可以机动、灵活地根据工作或任务地需要集中专业人才，组织项目组，由项目组负责人统一协调，任务清楚，目的明确，所有员工能把自己的工作同整个工作任务联系在一起，相互沟通和协作，为攻克难关，解决问题而献计献策，确保项目任务的实现。

矩阵形组织结构的不足在于：首先，这种组织结构根据不同领域设置较多部门，部门与部门之间的联系比较复杂，每一部门工作任务的实现都离不开其他部门的配合，部门之间难以达成统一和协调；其次，如果部门的人员不是固定的，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只是为"会战"而来，而项目组中没有足够的激励手段与惩治手段，对人员的管理比较困难，参与项目的人员可能会产生“临时”、“应付”的思想，对工作的完成和工作质量有一定影响。