流程管理价值的实现
流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第
一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是1T支撐系列，这三层保障企业战略的执行。
本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，R卩战略要真正落地，该怎么样体现在流程上•
流程手段，落实战略执行的关键
大部分企业都制圧了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上而.才是真正开始执行战略。
企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一宜分解到具体的活动。
所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是谨入了执行的阶段。
也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值, 其实就是在一层层流程运转过程中创造的。
在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市：可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。
在这里而我们很淸楚地看到，不皆目标有多么左伟, 多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。
而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。
GE的前CEO杰克•威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;
ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司
一样有国际部，当时做了一个而向全球的矩阵式的企业•他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了.因为这已经变成了日常工作。
而中国企业做流程再造还是值得宜传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。
很多企业都希望是客戸导向企业，但貝实并没那么容易。
破解流程优化几大迷团
流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。
但在90 年代早期进行的一系列调査显示•超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。
基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。
首先要明确对流程的理解0说流程很重要•但只是表述企业业务和管理的一种语言。
流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程.二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一总要形成手册和表单。
手册和表单表示业务的标准化、知识化。
倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化：第二个，业务的优化，就是流程的优化：第三个手册、表单的优化。
当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT 系统的支撑•什么样的企业是最成功的•就是能够把企业战略放在
IT里而的企业。
流程的几个方而落实到企业的实际层而会有几大谜团。
如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与1T融合之迷等等。
也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显：还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里而很重要的文件，过了一年发现这些文件己经没用了，无法持续改进：再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。
什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。
BPR失败之迷
讲到BPR——业务流程重组.一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织：实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通：实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应：实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。
♦首先要回归对业务流程重组的核心定位。
业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。
也就是杰克•威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想淸楚的。
♦要走出传统做法的误区。
实际上;4^位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。
流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决崔组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程.所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化.最后搞绩效。
这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。
其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。
♦既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身，借鉴最佳实践的优化。
我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样•生产的策略也就不一样。
不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。
这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团®控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。
举例来说，第一个流程要以客户导向传递：第二个就要研究不同业务领域的特点。
要看到业务不同的待点，发现不同的业务领域英实有很多的最佳实践.关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。
在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。
这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。
这样才能辻企业的运作成本更低，效率更高。
这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。
♦不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。
一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题, 真要分析起来是很复杂的0你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。
所以我们一泄要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。
关键流程优化失败之迷关键流程的选择其实很不容易。
比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。
会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。
最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。
这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。
回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。
要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。
流程复制之迷为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？♦流程的复制，最关键就是IT固化。
也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说淸事情，规范运作。
让大家统一去做，肯立是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识, 就把过程的能力变成整个企业的能力。
♦流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。
流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力Q 流程与仃融合之谜某组织机构对1T类项目实施结果的统汁数据显示:162%的项目实现幷目标，即按时，在预算范用内，满足最初的项目要求：52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满定最初的项目要求的项目失败,即在项目的某一阶段中止。
IT项目的央败率高达83.8%! 为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值.井且是在预算范围之内。
IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。
企业的皆控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。
这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯崔是成功的。
要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向，而向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作：流程优化：针对某一特楚的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等），来解决问题，使流程价值落地；流程梳理: 规范企业管理，打下企业流程管理的基础：面向IT系统的流程梳理：促进IT系统（ERP、CRM、SCM、0A 等）成功实施，达成预定目标：流程治理体系设计：建立流程持续改进机制，体现流程管理价值，落实战略。