2
物流与供应链管理
n
第一讲理解供应链与供应链战略n
第二讲供应链驱动因素与SCOR模型
n 第三讲供应链的分销网络设计n 第四讲供应链的网络设计n 第五讲供应链的协调
n 第六讲供应链的库存管理n 第七讲供应链的运输
n
第八讲
供应链的采购决策
主要内容
n供应链驱动因素
n影响供应链绩效的主要驱动因素
n驱动因素在供应链战略匹配中的重要作用
n每个驱动因素的关键衡量指标
n供应链战略匹配的主要障碍
n SCOR模型
n供应链运营绩效指标
n案例：7-11供应链绩效的驱动因素（P60）
n净资产收益率（ROE）：衡量投资回报率n应付账款周转率
2 驱动因素的框架结构
n正确构建三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素的组合，在效率和响应性之间作出取舍。
n这些因素的综合影响决定着整个供应链的响应性和利润。
n企业一般先制定竞争战略，再决定供应链战略n供应链战略决定了其在效率和响应性方面如何运作
n运用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素达到供应链战略规定的绩效水平并使供应链利润最大化。
供应链
决
架
沃尔玛案例
3 设施
n设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。
n存货被运输的起点或终点
n在设施里，库存或是被转换为另一种状态(生产)，或是被存放(仓储)。
n设施决策与竞争战略的关系
n有助于帮助公司调整供应链吻合其竞争战略目标。
n丰田和本田
设施决策的组成
n作用：
n柔性、专用？
n以产品为中心、以功能为中心？
n越库设施、储存设施？
n选址布局：
n集中、分散？
n其他宏观因素
设施决策的组成
n产能
n做出取舍
n设施的衡量指标
n产能、利用率、理论生产流程时间/周期
n实际平均流程时间/周期、流程时间效率
n产品品种、前20%的最小销售单位和客户的产量贡献n加工/调整/停工/空闲时间
n平均生产批量、生产服务水平
权衡
4 库存
n问题：如何应用库存来影响供应链绩效？
n库存产生的原因？
n库存与响应性和效率的关系。
n库存与物料流程时间的关系
n Little’s law：
n库存与流程时间成正比
n库存与竞争战略
n取舍
I=D T
库存决策的组成
库存的衡量指标
n平均库存
n超过指定天数库存的产品n平均补货批量
n平均安全库存
n季节性库存
n满足率
n脱销时间比例
5 运输
n在供应链中的作用
n产品在供应链各个环节移动
n运输方式：快捷运输、戴尔n在竞争战略中的作用
n在响应性和效率二者之间权衡
运输决策的组成
6 信息
n以多种方式影响供应链：
n联系供应链各个阶段和环节，发挥协调作用；
n有助于每个环节的日常运作。
n竞争战略的影响
n信息是重要的驱动因素，可用来提高效率和响应性。
n关键的决策在于：哪些信息在供应链上对于降低成本、提高响应性有价值。
小案例
小案例
信息决策的组成
7
采购决策的组成
8 定价
n在供应链中的作用
n影响选择购买此产品的客户群和客户期望
n影响需求，调整供需的杠杆
n在竞争战略中的作用
n定价是企业执行竞争战略的重要因素
n针对不同的响应性水平，定价不同。
例，亚马逊案例n不同送货方式，定价不同
n通过折扣平衡需求
定价决策的组成
n定价与规模经济
n数量折扣
n每日低价与高－低定价（沃尔玛和普通超市）n导致不同的需求状况
n固定价格与菜单定价
n亚马逊
n菜单定价有何潜在问题？
2 供应链运作标准模式（SCOR模型）
n SCOR的目标
n为提高供应链效率提供指导
n SCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）
n一个以流程为核心的参考模式
n三个要素
n框架
n提供供应链的表述
n性能指标
n提供测量供应链绩效的指标
n最佳实践和IT解决方案
n提供如何改进供应链运作的帮助
n提供供应链运作改进的标杆
n提供一种描述供应链的共同语言
将类似公司的运作绩效定量表示
根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标
最佳的管理实践与IT 解决方案
扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）
扑捉现行的业务流程
制定所求的业务流程（未来流程）
将类似公司的运作绩效定量表示
根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标最佳的管理实践与IT 解决方案
供应商客户（内部或外部）
Make 交付
原料制造Deliver Make Source Deliver Source
Deliver
(internal or external)
(internal or external)
您的公司
客户的客户供应商的供应商r
Source
顾客
P1 供应链规划规划
P2 来源规划
P3 制造规划
P4 传递规划
来源制造
传递
S1 储存的产品的来源
M1 储存产品的制造
M2 订单产品的制造
M3 订单定制产品的制造D1 储存产品的传递
D2 订单产品的的传递
D3 订单定制产品的传递
S2 订单式制造的产品的来源
S3 订单定制产品的来源退回来源
P5 退回规划
退回传递
外部整合
- 分散的供应链流程和信息流-部门的资源
管理
-绩效在功能部门水平-连续测量企业
流程和数据
-跨部门和功能
部门上的资源
管理
战略伙伴之
间的合作：
- 确定共同的
商业目标和
行动计划
- 执行共同的
流程，数据
共享
- 定义，检视，
对绩效指标
做出反应
IT和电子商务
下的协作供应
链战略：
- 整合协作企
业的目标和
流程
- 实时计划，
决策，执行
- 对顾客需求
反应及时
运作能力的阶段
小结
n SCOR提供了一种改进与评价供应链的模式n SCOR的特点
n五个业务流程类型
n绩效指标
n最佳实践与标杆
n图视分析法
3 供应链运营绩效评价的关键指标
n1．交货能力（Delivery Performance）
n2．订货满足率（Fill Rate）
n3．订货提前期（Order Fulfillment Lead Time）
n4．订单完全执行率（Perfect Order Fulfillment）
n5．供应链响应时间（Supply Chain Response Time）n6．生产柔性（Production Flexibility）
n7．供应链管理总成本（Total Supply Chain Management Cost）
n8．产品销售成本（Cost of Good Sold）
n9．增值生产率（Value-Added Productivity）
n10. 担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）
n11. 可供应存货天数（Inventory Days of Supply）
n12. 现金周转期（Cash-to-Cash Cycle Time）
供应链运营绩效评价的关键指标
案例：DELL的供应链管理
n最终目的是把符合客户的配置和质量要求并带有服务的产品及时送到客户那里。
n戴尔的供应链管理平台包括一级供应商（戴尔直接的供应商）和二级供应商（一级供应商的供应商），由戴尔在中国的几十位全球采购员管理，范围从订单、生产、运输直到设在附近仓库的库存。
n为戴尔送货的大通公司和中国邮政也能根据订单信息，获得客户地域和时间上的信息，从而可以提前在全国范围内配置运输资源。
供应链绩效评价－现金周转期
l现金周转期（Cash-to-Cash Cycle），是将企业的应付款、存货、应收款三个指标折算成以天为单位的数值，用存货天数加上应收款天数减去应付款天数，得出的数值就是企业现金周期，数值越小，说明现金周期越短，企业盈利能力越强。
l2000年美国企业高水平的现金周期是62.1天，平均
水平为81.7天，较低水平为96.8-185.1天。
以零售为例，J.C. Penny公司为26天，戴尔是－16天，2009
年亚马逊是－11.53天。
l现金周期提升的方法有延长应付款、缩短应收款、降低存货水平三个，而通过降低存货周期是核心的方法。
通过不断提升物流管理，在1985年到2001年之间，美国企业平均现金周转周期缩短了27天，其中17.5天是由于库存周期的缩短。
41
42现金流量周期的管理n
1、企业内部管理 n
（1）延长平均应付账款 n
（2）缩短生产周期，减少库存供应天数 n
（3）减少平均应收账款 n
2、企业间合作与协调，也包括企业与物流配送中心之间的衔接 n
3、业务规划整合将逐渐扩展到承运商和第三方物流，形成协同运输管理n
4、整合财务管理和金融业务，形成全方位的商流、信息流、物流和资金流的融合。