受控状态受控保密级别秘密版本：A0有限公司2014年经营目标制订/日期：审核/日期：批准/日期：目录1、现状分析 (3)1.1外部机会与挑战 (3)1.2内部优势与劣势 (3)2、公司远景目标 (4)3、2014年公司总体目标 (5)4、部门目标 (6)4.1市场部目标 (6)4.2销售部目标 (7)4.3物流部目标 (8)4.4生产部目标 (10)4.5工程部目标 (12)4.6品质部目标 (13)4.7企管部目标 (15)5、相关附件 (17)一、现状分析1.1外部机会与挑战人民币升值、钢铁持续涨价、出口退税率下调，能源和原材料、环境、资金、劳动力、土地等方面成本提高，公司的生产成本持续上升。

在金融危机稍稍复苏阶段，中国、国际市场还不稳定，前景未知，风险比较大；人才缺乏、原材料匮乏；制造装备、模具、表面处理技术落后；产品技术含量低、附加值低也是我们的竞争缺陷。

自2009年起，苏州出现显著的“用工荒”，工人、技术人员缺口很大，且这种情况还将持续下去，人工成本将会上升很多。

在经济全球化的背景下，我公司还要直接与外资企业进行竞争，面临诸多挑战。

面对诸多不确定风险的同时，市场也存在很多机遇。

金融危机逐步复苏，国内外经济环境预期较2008年、2009年要改善很多；国内各城市均在兴建开发区，第二产业仍是国民经济主体并持续迅猛发展，建筑、汽车、电子电器、机械、金属制品等产业对紧固件的需求还会增加；在近期，国内的人工成本仍比国外低很多。

这些，都是我们企业发展需要适时抓住的重要机遇。

1.2内部优势与劣势1、市场地位：公司已经初具规模，在长三角同行中具备一定的竞争力；但公司经营模式还不明确，竞争优势不明显，与TR、PEM等同行还有一定差距。

2、市场现状：目前内销是主导，占销售总额的90％；外销比例较小，出口市场主要在菲律宾、印度、欧盟、美国等；国内市场得到进一步开拓，2009年又新增了青岛、北京两个办事处。

3、研发能力：基本具备了对非标产品的转化、模仿和复制研发与改良能力，但未形成“技术优势”，无自己的专利；研发资源和投入与迅速形成市场竞争优势的需要不相称。

4、物流配供能力：公司已经初步形成计划、采购、生产、仓储的物流结构，但物流计划协调能力、供应商管理与风险控制能力、仓储能力都还较弱，ERP系统还不完善。

5、生产制造能力：公司目前具有100台自动车床、39台冷墩机、4台CNC、63台二次加工机，已经形成一定的生产规模。

但是，公司仍是典型的劳动密集型的生产模式，生产效率和个体产出率较低，设备改良力弱。

6、财务控制力：财务管理能力、系统化和精细化程度低，财务对成本的控制信息反馈能力欠佳。

7、质量控制力：公司于2004年通过ISO9001质量管理体系认证，2009年成功导入TS16949和ISO14001体系，质量控制体系已经基本健立，全员的质量意识普遍提高。

但是，2009年客诉仍很多，质量的前控能力不足。

8、人力资源管理能力：公司作为典型的制造型企业，一线工人多，素质基础较薄弱；员工流动率高（8%/月），且公司人才培养体系不健全，储备人才梯队还未建立。

管理团队、培训师队伍的人才培养能力不强，人才仍将是影响公司发展的重要因素之一。

二、公司远景目标1、愿景定位：打造五金行业百年企业成为五金领域优秀的全球供应商和服务商铸就全球性的专业品牌2、使命定位：创造价值多方共赢服务社会3、企业价值观：诚信为本服务至上创新图强追求卓越4、企业精神专注和谐进取奉献5、2014年－2015年战略规划纲要2014年：继续加大研发投入形成以研发为龙头、物流为中心、制造为根本提供紧固系统全方位解决方案的经营模式销售额挑战1.4亿成立汽车项目公司2011年：开始规划二期厂房销售额突破2亿2012年：开始建设二期厂房营业额突破2.5亿三、2014年公司总体目标1、销售目标：2014年，公司总销售额冲刺14000万人民币，其中市场部3500万元，销售部10500万元。

2、市场定位：销售网络以长三角、青岛、北方办事处为主，重点考察珠三角市场；行业选择以通信、电子、汽车为主，客户定位为高端客户。

3、产品研发：继续加大研发投入，提高技术竞争力，2014年申请专利10项以上，成功申报高科技创新型企业。

4、物流管理：继续“大物流小生产”的经营模式，加强物流计划能力、供应商管控能力、仓储控制能力、风险抵御能力，降低成本，完善VMI管理。

5、生产：加强设备改进和技术创新，添加高级CNC和多工位冷墩设备，以专业化的样板工厂为目标来组织各方面的资源配置和团队建设，现场管理科学、高效，以“精益化生产”为目标。

6、体系建设：健全TS16949/ISO14001体系和ERP系统。

7、品质管控：健全品保体系，实现高效运行；以客户为导向，增强质量的前控能力，控制客诉，公司客诉<=20件/月；实验室通过国家认证。

8、组织建设及人力资源管理：2014年，公司考虑将汽车坚固件制造部分成立独立的公司，以规范管理。

建设高效、谦和的管理团队及具备极强执行力的员工队伍。

建立科学、实效的培训体系和人才的“选育用留”体系，人才培养作为人力资源管理重点，代理人培养作为各级管理者的KPI。

9、财务控制：进行年度预决算、季度预决算和月度核算，成本控制是关键。

10、安全生产：保证安全生产，不发生重大安全事故。

四、部门目标一、市场部1、经营管理目标1)营销规划（1）从开发客户规模上，为了完成市场部的3500万的销售目标，重点开发有大项目的客户，继续开发跨国公司的总部和3G项目的总部；（2)从地区分布上，因长三角我们在钣金行业的占有率已较高，基于青岛、北京和南京3个办事处，条件成熟后可以考虑开设南方办事处；（3)从行业上，2014年的重点主要从目前的通讯钣金转为通讯钣金和其它行业的领先企业，主要开发汽车配件市场和铁路电力等国家重点扶持的项目相关企业；（4)从客户性质上，2014年主要继续原先的欧美企业为主，转为欧美日企业和国有、民营并存开发，尤其是国家重点开发项目。

2）办事处规划（1）完善和推行公司制定的办事处制度，并监督和反馈执行效果；（2）协助办事处开发有潜力的客户，主要是青岛的机车相关客户和北京办事处电气和通讯方面的客户；（3）招聘或从内部培养办事处主管1~2人；3）团队建设的规划：（1）明确目标，调整激励政策（包括薪酬方面），制定一个既符合公司要求，又让销售工程师能接受并有积极性的激励政策；（2）定期组织部门内部的沟通会议，每周至少一次；（3）组织一些销售工程师的培训（包括销售细节和团队合作方面的）；（4）宣导市场部人员如何和公司内部各部门之间的沟通。

4）2014年市场部内部管理规划：（1）需要公司配合，逐步考核变为以盈利多少来考核；（2）对大客户大项目跟进建立备忘录，经理亲自关注跟进；（3）每月做KPI分析和检讨，包括费用和销售目标完成情况；（4）每季度化半天时间做一次大客户分析；（5）制定人员培养计划，2014年培养2名主管。

2、人力资源规划1）苏州增加2名销售工程师；南京办事处1月份招聘一名销售工程师；2）招聘有品牌管理推广经验的销售工程师1名，有品牌推广经验的主管1名，组建单独的代理品牌部进行独立运作；3）计划为公司至少培训两名好的销售助理，由销售助理主管负责完成；4）考虑到明年市场部的客户整体移出，计划下半年再培养1名销售主管和两名销售助理，为2011年市场部准备。

5）培训老销售工程师和新人各相关专业技术部分，培训新人熟悉公司流程，规范作业，减少业务给公司带来的风险。

二、销售部1、经营管理目标1）总目标及分配（1）销售部总目标10,500万（其中新客户目标 550万）（2）销售目标分配：销售一部：7300 万；销售二部：1400万；销售三部：1800万（3）以上销售目标全部含税金额，销售经理对部门总目标负责，销售助理对部门分目标负责。

具体参照销售部经理和销售部助理考核制度2）营销规划（1）继续加大通讯钣金行业在公司的主导地位，力争通过NSN、MOTO、阿尔卡特、爱立信等主流客户影响，不断扩大公司在通讯领域的影响力；在二级供应商处的知名度再提高，并带来实际的业绩提升，配合市场部做市场推广时突出新凯压铆紧固件的品牌。

（2）分析及重点跟进重要客户，提高他们的满意度，深层次的二次开发；逐步在条件成熟的重点客户内推广VMI服务理念，争取稳定的合作关系及生意机会。

（3）持续降低大客户在销售额中的比率差距；必须保持或扩大传统大客户如上海新朋、杭州斯凯菲尔、欧科、东山及其配套企业、格兰富、APW等主导供应地位；优化新朋及斯凯菲尔的供应产品结构。

（4）40%的客户年成交金额在RMB10,000以下。

要分析评估潜力及管理复杂度，通过提高价格、交易条件等整合、淘汰一批没有潜力、催款难、牵扯较大精力的小客户。

（5）在合适的时机重新调整客户的管理分配，对行业或产品不同的客户群体有不同的需求，培养的专业服务团队服务重点客户。

3）人才培养规划根据公司发展需要及部门目前情况，2014年需要长期储备业务助理1-2人。

期间如果销售部门的业绩有大变化，也将临时增加或减少业务助理；销售经理：储备1-2人；并提升现任销售经理的胜任度；销售部经理：继续招聘或内部培养，争取2014年中到位；客户服务工程师：销售部储备培养3-4名客服工程师、专案客户工程师，协助销售经理服务客户及客户二次开发。

2、应对措施1）抓住重点客户的成长与新客户的开发，为业绩增长的关键。

2）提高人员素质，特别是产品专业知识的普及；培养和储备客户服务工程师、主管。

3）配合物流部、管理部做好运费的管理；安全库存/备货的管理及VMI客户的服务。

4）加快新产品开发速度及一次成功率，提高样品接单率。

5）完善业务助理和经理绩效考核制度。

6）逐步过渡到客户经理制及行业管理制，以利于公司客户的管理。

3、资源匹配1）业务部门人力资源的配置适当从宽；关键人才适度从宽；2）ERP系统二次开发，为业务、物流提供更客制化的服务。

3）车辆调度必须要满足销售部的需求；并推出鼓励业务人员购车的政策；4）培训制度要落实，不要等要用人时来招聘人，这样培训往往做不到位，走形式；5）人力资源规划见《2014年销售部人力资源配置计划》。

4、实施风险与规避方法三、物流部以公司2014年销售额1.4亿为目标导向,进一步深化“大物流小生产”管理思想,卓有成效搭建供、产、销信息化平台,并使之物流链运作更具计划性、执行性、效率性与高变通性,达成准时出货之客户需求.同时,寻求外购与自制之综合成本可比化与控管化,力求以最低成本实现最大效益之产出。

1、经营管理目标:1）构筑高目标性、执行力、快速应变性、有持续战斗力的物流团队,达成公司与部门各项目标. 2）以远见之预测性、计划性管理,结合高灵活性统筹管理(外购与自制),实现准时交货率≥98%为目标,满足客户需求。