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战略分析与规划的一般性工具与方法 行业生命周期分析
销量
阶段 市场发展 市场结构 产品系列 财务含义 现金使用或来源
缓慢 零乱
开发
迅速
成长
下降 竞争对手增多 种类减少，标准化程度增加 增长带来利润，大部分利润 用于再投资 趋于保本 经验曲线上升，成本下降 对产品的研究减少，继续生 产过程研究
同时： 战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念； 不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生
出不同的战略层次：
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关于企业战略的几点认识
公司战略
公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。
2、因素趋于稳定，如有变化也比 较缓慢。
3、历史性分析：根据对历史的数 据分析对未来进行预测。
2、因素趋于稳定，如有变化也比 较缓慢。
3、环境分析：企业为不同部门配 以相应的资源和权利，将复杂的 环境问题进行分解。
中至高程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近；
高程度的不确定性：
1、外部因素多，且性质差异大； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、经验分析：如果企业所处的环 境既复杂又动荡，只有根据自己 多年建立的经验来对未来进行大 胆预测。
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关于企业发展战略的思考
北京**管理顾问公司
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关于战略的普遍认识与困惑 关于企业战略的几点认识 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性
当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题
战略执行上的官僚主义-----主要表现为：重命令，轻沟通； 战略投资上的机会主义------
主要表现为：重成本，轻能力；
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如何构建有竞争力的战略管理体系
认识上到位-----战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；
投入上稳定-----稳定的资金、设备、人才投入； 建设上耐心-----战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；
成熟
亏损 竞争激烈，对手成为 寡头 产品种类大幅度减少 巨额利润，再投资减 少 重要现金来源 强调降低成本，高效 率 很少，只有必要时进 行
衰退
取决于衰退性质，形成寡头或出现垄 断 产品差异度小 采取适当战略，保持现金来源 现金来源（如战略不适，可能须使 用大量现金） 行业生产能力下降 除非生产过程或重振产品有此必要， 否则无支出
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固定资产 + „„ 网络 + „„
+
+
隐形产出
+ „„
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关于企业战略的几点认识
5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并 进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：
低
区域跨度
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当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 战略认识上的教条主义-----主要表现为：重结构，轻系统； 战略管理上的本本主义-----主要表现为：重形式，轻内容； 战略决策上的经验主义-----主要表现为：重直觉，轻分析；
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关于企业战略的几点认识 3、战略投入
有形投入 无形投入 人 知本 机制 + + 财 信誉 文化 + + 物 网络 + „„ + „„
隐形投入 4、战略产出 有形产出 无形产出
+
+ „„
利润 知本 机制
+
现金流 信誉 文化
+ +
对外开放 市场经济 WTO 反倾销 政府职能 转型 - - 知识经济 区域经济 共同体
全球经济 一体化
IT技术革命
中国企业面临的尴尬
是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；
资产规模 人员规模
是实 现对 企业 主动 驾驭 的有 效方 法；
• 利益主体多元化 • 利益诉求多角化 • 管理要求复杂化 • 目标一致困难化 松大 鼠象 的的 反躯 应体
现 在
P T
E S
宏观环境分析
国际经济状况 生活方式
未 来
过 去
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战略分析与规划的一般性工具与方法 PEST分析模型
环境 稳定性 稳 定
低程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 低至中等程度的不确定性： 1、外部因素较多，且性质差异大；
企业战略 enterprise
有形投入
无形投入 隐形投入
企业战略 战略实施 enterprise 企业战略 战略制定 组织化 enterprise
管 理 平
企业战略 enterprise
有形产出
无形产出 隐形产出
战
战略思考 显性化
略
台
企业战略 enterprise
企业战略 enterprise
战略实施 制度化
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战略分析与规划的一般性工具与方法 九方格业务战略选择法：
5.00 市 3.67 场 吸 引 力 2.33
强
中
弱 高
加强区
业务1
培育区
中
业务2
业务3
退出区
低
1.00 5.00 3.67 2.33 竞争能力 1.00
圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）
运作上
追求上 逻辑上 取向上 思想上
强调内在的严谨性和合理性。
以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。 强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。
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战略分析与规划的一般性工具与方法 SWOT分析法： Strength •和主要竞争对手相比较已经具备的竞 争优势 Weakness •和主要竞争对手相比存在的竞争劣 势
1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；
2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；
3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业； 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性； 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。
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关于企业战略的几点认识
企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身； 企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题； 企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展； 企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度； 企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；
设计上认真-----战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；
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战略分析与规划的一般性工具与方法
国外优秀企业战略管理特征：
时间上
内容上 态度上 结构上 行为上
既长久又呈现远虚近实的梯次分布。 丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。 审慎而不失胆略。 战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统 演进性。 在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。 遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。 以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。
如何构建有竞争力的战略管理体系
战略分析与规划的一般性工具与方法及模型
XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）
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关于战略的普遍认识与困惑
企业战略不就是确定企业发展目标吗！？
企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！ 企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！
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关于企业战略的几点认识
1、战略目标
•愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 •定位：未来3-5年要成为什么样的企业 •规划：企业年度目标
2、战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？ Q2：靠“什么”卖？ Q3：需具备“什么”能力 市场、产品？ 市场价值链的内部截取？ 核心竞争能力？
消化
积累
发展目标
消化 积累 战 学习 评价 略 规 划 发展目标
战 学习 评价 略 规 划 发展目标
消化 积累 战 略 学习 评价 规 划 发展目标
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关于企业战略的几点认识
企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。
Opportunity •由于产业环境(供求、技术、政策等) 变化造成的机会 •由于竞争对手因素引起竞争格局变化 带来的机会 •机会是客观存在的，对于所有的业者 都存在
Threat •由于产业环境(供求、技术、政策等) 变化造成的威胁 •由于竞争对手因素引起竞争格局变化 带来的机会 •威胁同样是客观的，对于所有的业者 都存在
业务战略
各业务领域的竞争战略及 行动方案。
职 能 战 略
各业务领域内关键职能部门及 关键活动的行动方案和策略。
运
作
战
略
关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略
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