（二）组织结构
1、定义 组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的 相互关系和联系方式。 2、组织结构内涵： 1）确定正式关系与职责形式； 2）分派组织成员的任务和各种活动的方式； 3）协调各个活动和任务的方式； 4）组织中权力、地位和等级关系。
3、组织结构与职权的关系 1）职权是组织中成员之间的关系； 2）下级服从上级是组织的基础； 3）职权关系的格局就是组织结构。 4、组织结构与职责的关系 1）组织成员在组织中的特定职位上所享有的权力； （只要有职权就有职责） 2）组织结构是职责的分配和确定的基础。 （利用组织结构可以评价各成员的功与过） 5、组织结构图：是组织关系的抽象模型，但它不能 完整地表达组织结构。如上级对下级的职权程度。
3）管理部门：根据组织目标与工作内容确定。 4）管理职能：各部门的职能应使纵向指令传递快、 信息反馈及时，横向各部门协调一致。
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3、组织设计原则
1）集权与分权统一
集权：总监掌握所有监理大权，各专业监理工程师是其命令 的执行者；分权：总监主要协调，各专业监理工程师掌握各 自管理范围内的决策权；采用形式：应根据工程特点、监理 工作重点、总监的能力、各专业监理工程师的能力决定。
子项目2监理组
专业工
专业工
专业工
专业工
专业工
专业工
程师1
程师2
程师3
程师1
程师2
程师3
监理员1
监理员2
监理员3
直线制监理组织形式
1、适用范围：适用于能划分为若干相对独立的子项 目的大、中、小型建设工程项目。
2、特点： （1）机构简单，职责分明，能充分调动各级主管 人的积极性； （2）权力集中，命令统一，隶属关系明确； （3）对总监理工程师的要求高。 （4）家长式管理（没有职能部门）、集体智慧不 能发挥 。
（三）监理模式
一般委托一家工程监理企业进行监理.
业主
监理企业
项目总承包单位
设 计 分 包
施 工 分 包
材 料 供 应
设 备 供 应
要求监理单位具有较全面的知识。
四、项目总承包管理模式与监理模式
（一）项目总承包管理模式
业主 项目总承包管理单位 设 计 单 位 B 施 工 单 位 1 施 工 单 位 2
• 建设工程施工完成以后，工程监理企业应 在正式验交前组织竣工预验收，在预验收 中发现的问题，应及时与施工单位沟通， 提出整改要求。工程监理企业应参加业主 组织的工程竣工验收，签署工程监理企业 意见。
• 监理企业一般应提交：设计变更、工程变 更资料，监理指令性文件，各种签证等档 案资料。
（1）向业主提交监理工作总结。其内容如下：委
2）动态相关原理（要素之间的相互作用，1+1>2）
要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排 斥。充分发挥他们的作用，可发生质变。 1+1=2、>2、<2，使整体效应大于局部效应（>2）。
3）主观能动性原理
组织管理者的任务就是要把人的主观能动性调动出来。
4）规律效应性原理（规律有效、按规律办事）
施 工 分 包 1
施 工 分 包 2
施 工 分 包 3
三、工程项目总承包模式与监理模式 （一）工程项目总承包模式
业主 项目总承包单位
设 计 分 包
设 计 分 包 B
施 工 分 包
施 工 分 包 2
材 料 供 应
设 备 供 应
A
1
（二）总承包模式的特点：
（1）合同关系简单，组织协调工作量小； （2）有利于进度控制； （3）有利于投资控制； （4）招标发包工作难度大； （5）业主择优选择承包方范围小； （6）合同价较高； （7）质量控制难度大。
2、职能制监理组织形式
总监理工程师
投资控制 监理组 子项目1 专业工 程师1
进度控制 监理组
总监办 公室
合同管理 监理组
质量控制 监理组 子项目2
专业工 程师2
专业工 程师3
专业工 程师1
专业工 程师2
专业工 程师3
监理员 1
监理员 2
监理员 3
监理员 1
监理员 2
监理员 3
优点：分工明确、发挥专业管理的作用。
缺点：多头领导、命令混乱。
职能制监理组织形式 1、适用范围：适用于大、中型建设工程。 2、特点： （1）加强了项目监理目标的职能化分工，减轻 总监理工程师的负担； （2）命令系统多元化，易造成职责不清。
3、直线职能制
总监理工程师
投资控监 理制组
进度控制 监理组
总监办 公室
合同管理 监理组
质量控制 监理组
5）才职相称
要做到才职相称，人尽其才，才得所用，用得其所。
6）经济效率原则
机构设计必须将经济性和高效率放在重要位臵。
7）弹性原则
既要保持机构的相对稳定，又要随内部和外部条件的变 化，根据长远目标作出相应调整。
4、组织活动的基本原理 1）要素有用性原理
组织机构中有人力、物力、财力、信息、时间等要素。要根据 各要素作用的大小、主次、好坏进行合理安排、组合和使用，做 到人尽其才、才尽其利、物尽其用。
设 备 供 应 单 位
（二）特点：
（1）有利于缩短工期； （2）有利于质量控制； （3）有利于业主选择承建单位； （4）合同数量多，会造成合同管理困难；组织协调 工作量大。 （5）投资控制难度大。（合同总价难控制、招标任 务量大、设计变更多）
（三）监理模式
1、业主委托一家监理企业监理； 2、业主委托多家监理企业监理。
管理者要抓住事物内部的、本质的、必然的联系，以达到预期 的目标，取得良好的效应。要主动研究规律，坚持按规律办事。
第二节
建设工程组织的基本模式
一、 平行发包与监理模式
（一）平行承发包模式 业主
设 计 单 位
A
设 计 单 位 B
设 计 单 位 C
施 工 单 位 1
施 工 单 位 2
材 料 供 应 单 位
设 计 单 位 B
施 工 单 位 1
施 工 单 位 2
业主委托多家监理企业进行监理的模式
缺少一个进行总体规划与协调的监理单位。需要业主协调。
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二、设计或施工总分包模式与监理模式
（一）设计或施工总分包模式
业主
设计总包单位 设 计 分 包 A 设 计 分 包 B 设 计 分 包 C
二、组织设计
对组织活动和组织结构的设计过程。 1、要点 有效性：建立最有效的相互关系。 合理性：结构、人员、层次合理。 兼顾内外部因素； 目的是健全的组织结构。 2、构成因素 组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、 管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。
1）管理层次：最高管理者到最低管理者的等级层次 的数量。一般分为三层，即决策层、协调层和执行 层、操作层。
3、进行监理组织结构设计
1）确定组织结构形式（有利于监理目标的实现） 2）确定管理层次和管理跨度（决策层，中间层，作业层） 3）项目监理机构部门的划分（投资、质量、进度、合同等） 4）制定岗位职责和考核标准 5）选派监理人员
4、制定工作流程和信息流程
确定建立目标 监理工作划分 层次划分 定人 工作流程 确定结构组织形式 职位职责 授权
考核标准
不完善 投入运行 组织目标 合理
二、项目监理机构的组织形式 1、直线制监理组织形式 2、职能制监理组织形式
3、直线职能制监理组织形式
4、矩阵制监理组织形式
具体采用哪一种形式应根据工程特点、建 设工程组织管理模式、监理任务及监理单位 情况确定。
1、直线制监理组织形式
总监理工程师
子项目1监理组
（1）反映建设工程项目特征的有关资料。
（2）反映当地建设工程政策、法规的有关资 料。 （3）反映工程所在地区技术经济状况等建设 条件的资料。 （4）类似工程项目建设情况的有关规划。
1、工作的时序性。监理的各项工作都应按一定的逻 辑顺序先后展开； 2、职责分工的严密性。各专业之间严密的职责分工。
3、工作目标的确定性。每项监理工作的具体目标确 定性，完成的时间确定性。
项目部
专业工 专业工
程师2
专业工
程师3
优点： 集中领导、 统一指挥、 职责分明、 专业管理。
程师1
监理员 1
监理员 2
监理员 3
缺点： 职能部门与 指挥部门会 有矛盾、信 息传递路径 长。
适用范围：适用于大、中型建设工程。
4、矩阵制
总监理工程师
投资控制 进度控制 质量控制 合同管理
子项目1 监理部 子项目2 监理部 子项目3 监理部
施工总包单位 施 工 分 包 1 施 工 分 包 2 施 工 分 包 3
（二）设计或施工总分包模式特点：
（1）有利于建设工程的组织管理； （2）有利于投资控制； （3）有利于质量控制； （4）有利于工期控制； （5）建设周期较长； （6）总报价较高 。
（三）监理模式
1、业主委托一家监理企业实施全过程监理； 2、分别按设计阶段和施工阶段委托监理。
设 计 单 位 A
材 料 供 应 单 位
设 备 供 应 单 位
(二）特点：
（1）对合同管理、组织协调比较有利，对进度控制也 有利； （2）对分包单位的选择至关重要；（监理必须确认） （3）管理单位承担的风险较大。（管理单位经济弱）
（三）监理模式
委托一家工程监理企业进行监理，这样便于监理工 程师对项目总承包管理合同和总承包管理单位进行分 包等活动的监理。
2）专业分工与协调统一
分工：就是将监理目标分成各部门及各监理人员的目标、任 务。协调：就是明确各部门之间和各部门内部的协调关系与 配合方法。