如何放大公开象限
每个人在成长的过程中，是公开象限越来越大，也是收获尊敬和信任
1、从隐私象限转化成公开象 限， 用的是：隐私揭示 ，即我要 多跟别人讲。如：马云整天去 演讲、打广告、路演、拉投资 想成为领袖得先把你的梦想说 出来
2、从盲点象限成为公开象， 方法是：恳请反馈，即麻烦你 跟我说一说。如：企业的投诉 热线
山姆·沃尔顿打 赌失败，华尔街 跳草裙舞，使沃 尔玛文化得到传 承。
02
领导和管理的区别
领导与管理的区别
管理的心理驱动力是怕 例如：没有完成KPI 扣钱、长期不达标要开除、在整个团队里要 公示、培训的时候做俯卧撑丢脸 无论是什么措施心理总有一个怕在里面
领导的核心驱动力是尊敬和信任 例如：史玉柱珠海炒楼赔了，员工不走并且员工回家借钱交给史 玉柱重头再来。
“如果让我自己做的话我会怎么做。”：渡边君●
揭秘执行力低的原因
员工的执行力=领导的领导力
做：
干完一件事，挨骂！ 我让你干这件事了吗？ 我以为你要我干的呀！ 给你布置的工作怎么三天都没信呢？ 你没说三
天要给你信啊！
报：
你问我？要你干啥？别问我！很烦！ 这是你问我了吗？
提升领导力的四重修炼法宝
03
01
第一级推动系统 ——强化员工为自己工作的理念；
02
三大类型：
第二级推动系统 ——用共同的目标管理；
方向型目标 过程型目标 理性清晰的具体目标
管理者是方向型目标的践 行者和推动者
过程型目标是具体目标一步 一步接近方向型目标不可或 缺步骤
基层管理者高度执行力的有 效手段，是保证任务完成的 基石
05
隐私象限的三个层次
最上层：忘了说， 例如：敲一首歌
第二层：不好意思说， 例如：对同事有意见 看到 某人的毛病
最底层：DDS又黑又深的秘 密， 例如：不愿意公开的
知识的诅咒—小故事
一个人对一件事太熟悉，就容易陷入知识的诅咒
“每一瓶舒利兹啤酒在灌装之前都要经过高温纯氧的吹制，
才能保证口感的清冽”
早年，在美国有一款卖的很好的一款啤酒叫舒利兹 有一次他找营销大师霍普金斯说自己的产品感觉没什么卖点怎么办？ 霍普金斯说：是个产品就有卖点怎么会没卖点，这样吧，你说一下你生产 的流程，我了解下： 然后他就把这个啤酒怎么发酵怎么酿造，怎么灌装，怎么运输全都讲了一 遍，讲完以后，霍普金斯就说找着卖点了。什么卖点，啤酒在灌装时要用 高温的纯氧吹那个瓶子，吹完以后再把啤酒灌进去，盖上盖 这样啤酒不容 易变质，而且口感很好！ 卖点在哪？ 用户的好奇就买了一瓶，喝了一口之后对朋友说（你还别说这口感还真不 一样，相信吗，农夫山泉 有点甜 谁又喝出过甜味呢，但是消费者就是这 样被引导的 消费者就会在消费时产生这种倾向，然后啤酒得到大卖！）
克劳德·霍普金斯， 美国广告史上著名的 广告文案撰稿人。
潜能象限
潜能象限是不可估量的
即便明天是世界末日 今夜我也要在园中种满莲花
-----------《金刚经》
自己不知道 他人不知道
巴菲特的偶像，美国弗吉尼亚毛毯厂的厂长 ，B夫人。在88岁的时候，这位老太太突然 创业，做了弗吉尼亚毛毯厂，自己担任厂长 兼CEO，带领着一票人马开始做毛毯赚钱， 一直把这个公司，从几个人发展到几百个人 ，在CEO的任上去世，一直干到104岁。这 16年就是她人生潜能象限的绽放。
开放性
开放性问题即不留预设的问题， 没有引导的倾向性，如“你觉 得怎么样？”“你有什么想 法？”这种问题可以激发对方 的谈话欲，让对方更多地说出 自己的想法，觉得自己受到尊 重。
有关反馈
正面 反馈
员工最对了事， 我们给他反馈，并告诉他 为什么， 这是正面反馈。
负面 反馈
员工出现了失误， 我们给予批评和指正， 这是负面反馈。
，即尽量不犯错
第二组
第一阶段 “哇哦，你们真棒，这样你们都能 够拼出来，说明你们特别善于探索 和坚持 ，你们真厉害”
结果： 更多的挑选了更难的拼图
实验表明： 当你说探索和坚持很重要的时候， 这个孩子要保持的是探索和坚持， 所以他要努力的挑战更难的东西
凡是被轻易的表扬为你真棒的孩子，容易出现大量的负面行为
反馈工具：BIC
B：行为 behavior I：影响 impact C：后果 consequence
行为：客观描述对方的行为。对方做
B
了什么？只描述事实，而不带评价。
如：九点上班，你是九点十分才到的
吧！
影响：说出对方行为所产生的影响。
I
这个影响是可看见的，是短期的、负
面的影响。
如：导致，整个培训进度受到影响，
零级反馈
即没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导 者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在 心里，没有及时告知员工，零级反馈往往会打 击员工的积极性。
依然寻找孩子身上的优点
有趣的心理学实验
第一组
第一阶段 “哇哦！你们真棒，你们真聪
明，这样都能拼出来”
结果： 更多的挑选更简单的拼图
实验表明： 当你表扬这个孩子聪明的时 候，这个孩子尽量保持聪明
无论是正面反馈还是负面反馈，都有层级区分！
二级反馈
是领导者真正需要掌握的，是在一级反馈的基 础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的 评价，而且要给出理由。如：小张的想法好， 好在哪。
一级反馈
比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到 员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不
错”“这个想法好”但一级反馈还是不够的。
游戏改变领导力
1、共同目标
让员工与公司建立一致的目标 让员工知道他在公司里最重要
的目标是成长，而他的成长反 映出来的就是公司的目标达成
2、及时反馈
每分钟都有收获，每一个动作 都有反馈
游戏的四个特征：
3、清晰明确的规则
如打麻将规则很清晰 但是如果每一盘都要吵架 你打四川麻将，我打北京麻将 规 则是让大家都能在里面完的很开心 规则制定好了以后，组织会自己成 长
三个层次的管理者
领导 管理
高
高层领导者， 用更多的时间和精力去营造氛 围
中
执行管理领导，三者缺一不可。特别适合刚 刚从基础部门转行到管理部门的
执行
低
中
高
低 初级管理者，更多的时间和精力去做执行层 面的事情。 因为只有执行得好，才能更有机会成为高层 的管理者
建立目标管理体系
第三级推动系统 ——适度、有效授权。
“我觉得这件事的目的可能是为了为活跃公司文化氛围 ：渡边君● ，促进公司文化发展，加强公司于员工之间的沟通，同
时也是给员工提供一个施展才华的平台。”
●领导：“如果这件事情出现什么情况你向我作汇报？出现哪些情 况你可以自己做决定？”
“出现这种向您汇报，发现那样情况我自己作决定。”：渡边君●
●领导：“最后一遍我问你，如果是你自己做决定的话，你有什么 好的想法和建议么？”
可复制的领导力
讲师： 何娜
目录
1 什么是可复制的领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 5 领导力技术
01
什么是可复制的领导力
领导力≠感觉
农耕式
弟子三千
孔子以诗书礼乐教， 弟子三千
72贤人
深通六艺者72人
25人出现在论语中
在论语中出现名字的 25人
孔门十哲
分别是颜子、子骞、伯 牛、仲弓、子有、子贡 、子路、子我、子游、 子夏。
揭 示
隐私象限
视 窗
潜能象限
建议：当你听到一个让你非常意外的说法，你非 常不能接收的时候。停下来思考一下：这有没有
自己知道 03 他人不知道
自己不知道
可能是我的盲点象限？
如：自己说话特别损、讽刺挖苦等
他人不知道 04 要感谢指出盲点象限的人
隐私象限
最上层----知识的诅咒 哈佛大学女性的学者做
的一个研究“敲一首歌”， 通过这个小实验获得了哈佛 大学心理学博士学位,这个 现象叫做知识的诅咒
领导力技术
倾听和提问
倾听
倾听他人是交流的开始，要保持专注、
深呼吸，给对方安全感，让对方说出心
中的想法
提
倾听的最高境界是要学会反应情感、学
问
会反馈。反馈是塑造员工行为的重要工
具
提问时，要多提开放性问题， 而不是封闭性问题。封闭性问
封闭性 题包括“是不是？”“对不
对？”“好不好？”限制了对 方的回答，往往会引起对方情 绪上的抵触。
领导者的角色：
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。 管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果 就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也会不好。如：《亮剑》中的李 云龙
执行者的角色：
执行的核心定义是给出结果。只“执行”命令、完成既定的动作却没有给出 相应结果、没有产出的执行是无效的，且会伤害团队 。 优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈 ，形成自己的认识和见解。
故事二：
孔子一生着力培养颜回， 但颜回先孔子而辞世 孔子哀叹“噫！天丧予！天丧予！”
清单式
01. 背景 西方很多大公司如宝洁、强生、IBM、可口可乐…人 员流动性都很高，但他们不会因为员工离职而影响企 业正常运作。
02. 案例 宝洁公司基本都是校招，入职后连续两三个月的培
训，出来能独担一职 将一切在工作中能够用到的工序全都做成第一步、
第一步： 建立信任
第二步： 建立团队
第三步： 建立体系
第四步： 建立文化
于己，保质保量 做好自己的本职 工作，形成良好 的个人工作环境 ，是获得升迁机 会的基础。
为员工能力提升 创造一切便利， 不越俎代庖，学 会放手，让团队 自我进化，让成 员自己成长。
制定标准的管理 办法，引进技术 ，从体系建设角 度，由技控代替 制控无疑是大势 所趋。