文件筐测验题与答案文件一、你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。

某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。

你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？答案：分析：这个问题是问你如何对代“老板的人”？如何识别人。

“老板的人”也有真有假。

一般真的“老板的人”不太会过早的给你出难题，因为他要和老板一条心。

这个人事部主管很像是拉大旗做虎皮那种。

所以你要把处理意见先向老板汇报，这样一箭双雕，既可以看出他到底是不是“老板的人”，也可以处理他。

（考察分辨人的能力和解决问题的能力的题）提问人可能会再问：我们公司没有章程，以前也从没发生过这样的事情，你怎么办？回答：我们可以就用这个问题的处理在公司形成一个章程，以后类似问题照此处理。

文件二、你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。

公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。

你将如何工作？答案：回答：这是一个新的经理到公司后最常见的情况，推行一个新的管理方案，不仅要得到老板的赞同，同时也要得到公司大多数人的支持。

所以一个新方案的实施和推动要与高层老职员多多沟通，争取他们的支持。

因为他们之所以抵制必定有各种各样的原因，如果是方案不成熟，那么要多听听他们的意见，必定他们在公司里的经验比新来的人多，而且应该让他们发挥更大的作用。

分析：其实，这个问题是问你能不能融进公司的文化，怎么与老高层相处。

如果你尊重老高层，而且适当的把功劳多给他们一点，你就能融进和他们处好。

最后一句话“应该让他们发挥更大的作用”就是告诉提问者“要把更多的功劳让给老高层”，但你不能说的太直白了，这是讲话的艺术。

（考察沟通能力的题）文件三、公司有名女工偷了同事10快钱，按单位规应予开除。

人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意；人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。

你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。

你是否会批准人事主管的请示？答案：分析：其实处理那个女工不是问题，问题是怎么处理好人事主管的问题。

（考察解决问题的能力和分辨能力的题）文件四、老板已把公司的食堂承包了出去。

员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。

你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。

你打算怎样处理食堂之事？答案：职工食堂是老大难问题。

首先要做的是确立职工食堂是非赢利性质的、是职工的福利的载体的的原则。

既然是职工的福利，那么公司就要出一定的钱来补贴食堂。

但对承包者来说，他是以赢利为目的的，不赚钱谁也不会来承包食堂。

作为顾客的职工因为是公司福利的享有者，他们要比一般意义上的顾客需要更多的了解职工食堂的运转。

所以要设计一个好的商业模型，把职工的利益，承包者的利益和发包者的权利都结合起来。

比如说，规定承包者从发包者处获得利益而不是从职工的菜价上赚取利益，承包者的利益与职工的满意程度挂钩，要有职工代表参加食堂的定期审计和监管。

帐目财务全公开。

分析：老板把难题推给你，同时也是给你一个显示才能的机会。

公司的食堂也是一个生意，是生意就可以按美国这套做商业模式再做经营规划的办法。

只不过职工食堂的生意赢利不是目标，而是要避免的，职工满意是第一目标。

所以设计这么一个商业模式就是了。

这个问题，提问者是想问你处理问题的方式方法是什么，而不需要你讲如何具体处理“职工食堂”的问题。

所以你要以“职工食堂”为例子讲你的商业思维方式：第一确定目标，第二构造模型，第三执行。

如果你回答，我要把“职工食堂”承包给麦当劳，我要每天去视察一次，我要开职工大会，我要出黑板报。

你就完了。

（考察解决问题的能力的题）文件五、业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。

客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68块钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。

公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。

老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。

你是否会给小赵签字报销？答案：报！“公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼”的规定本身不合理，将在外军令有所不受！应该给业务人员足够的信任和权利，相信他们会凭借自己的判断作出正确的决定。

分析：这个问题的关键是这个规定是否正确！我个人认为这个规定是国内企业的通病，那就是对自己的员工不信任。

“用人不疑，疑人不用”，国内的企业很难做到这点。

我就接触过公司的老总告诉我说：你可千万不能用人不疑啊！在中国每个人都是可疑的！他说的是中国的部分现实，但如果把职工管死，企业怎么发展？！这个问题第二点是你敢不敢改变公司不合理的规定。

你说你敢吗？（考察解决问题的能力和有没有承担责任的能力的题）文件六、办公室现在急需招聘一位文员。

我知道公司的效益不好，人事部门已规定原则上不再增加行政人员，但目前办公室只有我和两个下属，每天都要忙到九、十点钟才能下班。

两个小姑娘够吃不消了。

希望您能和王总说说，给办公室增加一位文员。

答案：第一查看该部门现在的人员编制是否满编；第二如果编制已满就安排人力资源部的主管去调查，白天的工作时间该部门的工作状态是否满负荷？该部门是因何事造成经常加班？是因突发临时事件造成加班？还是日常的工作忙不过来，造成每天必须加班才能完成；第三如果因为突发临时事件造成加班；那么可以建议给该部门人员加班费来解决；第四如果是日常的工作忙不过来，造成每天必须加班才能完成，可以建议人力资源部给该部门的人员编制进行增编报总经理审批执行；（考察分析的能力、判断的能力及解决问题的能力）文件七、今早七点，接到办公室主任打来的电话，告知大连市交通管理局电话通知我单位，六点十分在大连发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆大货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有我公司的销售人员蔡庆华、隋东和王小亮，三人都不同程度受伤，但无生命危险。

目前事故责任还不能确定。

您将如何处理？答案：立即回复有关应急处理意见，并部署以下工作：1、报告公司主管安全工作的副总或总经理，组成事故应急小组立即前往事发地。

2、依照有关规定向有关主管部门报告。

3、及时与保险公司进行联系。

4、向大连当地交管部门了解并获取有关事故资料，明确事故责任。

5、慰问受伤人员，并向他们了解事故发生的情况，6、考虑好受伤人员的治疗工作。

7、考虑好死亡员工的有关事项。

8、应急小组及时向公司汇报事故概况，及处理进展情况。

9、协助销售部有关人员做好事故车辆所载货物的保管及运输工作，以及业务交接工作。

10、组织事故分析会，分析事故原因，反馈预防建议，吸取经验教训，杜绝事故的再发生。

（考察组织的能力、紧急解决的能力、控制的的能力、决策的能力）文件八、一个团队经常要开一些决策性的会议，但是会上会有许多截然不同的结论和判断。

渐渐地，会议演变为各小组为自己的喜好而游说，互不相让或互相贬低。

作为一个领导者应该如何避免这种情况出现，应采取何种方法来保证这次会议团队决策的效力？答案：这个问题，应该帮助业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。

告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。

否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。

（考察团队决策力建立的能力）文件九、假定你是某合资电子公司的总经理，以下任务要求你单独完成：今天是10月20日，由于停电所有管理人员已提前下班，你刚刚从本部回来，已经是下午五点。

你的办公桌上有一堆文件，你最好在六点前处理完毕，因为你将去香港参加国际电子产品展览会，机票已经订好，司机六点来接你去机场，你10月24日才能回到你的办公室办公。

你公司的主要产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。

好，你现在可以开始工作了。

一：金总：上月销售部经理陈华离职之后，又陆续流失6名业务主管，销售人员数量严重不足，人力资源部至今没有补充到位，部门内士气低落、人心思动。

部门内8名骨干业务主管今天联名要求三日内与您就销售提成额度问题进行沟通，此事如何处置，请指示。

二：金总：财务部赵杰在划拨款项时出现失误，造成较大损失，按规定应解除合同。

现赵杰愿意由个人弥补损失，且赵杰的父亲是我们的重要客户，目前正面临签署明年的购货协议，销售部认为按规定处理赵杰会对协议的签署产生很大影响。

此事如何处理？答案：总经理会和相关负责人商量一下，主要是了解一下事情，交待一下任务，至于解决方案是绝对不会由总经理先拿出来的；对于交代的任务应以建议为主；对于文件一，是否提高销售额度？首先，总经理应该思考这样一个问题：销售额度是否真的过低，几个主管的要求是否过高。

我们可以从历史资料来看，销售员工的工资是多少，而公司对员工的业绩要求是多少，再看看现在员工的一个工资情况，员工工资低了是因为自身的业绩还是因为销售额度定低了？另外，考虑同行业的一个工资情况，再考虑市场的工资情况。

如果说，工资额度低了，那就考虑提升额度，如果额度适中，提升额度与否还要看情况：可以考虑提升小额度以激发士气，以和几个主管之间达成一种妥协。

其次，总经理应该考虑几个主管提出提升额度背后的原因是什么？员工士气降低，没有干劲，这导致了销售主管想通过提升销售额度的方式来激励员工。

如果是这样一种情况，即使提升了销售额度也不能从根本上解决问题。

那么，采取的策略应该是安排副总和销售主管一道解决这个问题，立场应该是统一的。

建议策略是：了解员工的工作心态，多和员工沟通，找出员工不努力的一个原因所在；但是，考虑到自己只有一个小时的办公时间，了解员工的情况就不太现实，那可以这样做：直接下一个批文：业绩达到一定数量并且第一的业务主管可以升为销售经理；空缺6个岗位的业务主管由员工中产生，以员工的业绩以及为团队所做的贡献而定；对于销售经理和业务主管的试用期均为三个月。

这一步主要为了稳定军心。

再其次，限人事经理在3个月内找到一定数量的员工，并留意销售经理和业务主管的人选。

处理上述问题的关键在于要稳定军心，保证事情不会因为销售经理以及几个业务主管的离职向坏的方面发展。

稳定军心的一个策略可以从上述提到的批文来考虑，但是，总经理在四天之后，应该花大力气和员工沟通交流以挽救员工的公司的希望，并留住员工和招进新的员工。