Enterprise Economy 2012 年第 10 期 ( 总第 386 期 )
分到一杯羹， 抢占市场， 谈何容易 ？ 华为到底是凭什么进 军欧洲市场， 又是怎样一点点撬开口子 、 生根发芽 、 茁壮 地成长起来的 ？ ( 一 ) 华为进入欧洲市场初期营销侧重点分析 从图 1 中我们可以很清楚地看出， 华为在进入欧洲 市场的初期，其竞争强项在于价格和服务上的优势，在 品牌知名度和技术优势上明显落后 。 从整体竞争力来 看， 远不如已在欧洲占有很大份额的以爱立信为代表的 主流设备供应商 。 而且， 在电信领域存在着“先入为主 ” 定律，在成本投入差别不大的情况下，为了网络的良好 运营及维护，运营商很少更换现网设备供应商，这无疑 在华为进入 又给华为的进入设置了较高的门槛 。 所以， 欧洲市场初期， 其营销侧重点主要有如下几点：
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我国电子制造企业在发达国家市场的营销策略
产品突破了欧洲低端运营商市场 。 近些年来， 在金融风 暴的进一步压力下， 大运营商也不得不面对降低固定资 降低设备采购成本以提高收益率， 由 产投入 （ CAPEX） 、 此也给华为带来了更多的机遇 。 “保姆一站式服务 ” 除提供质 。 2． 迅捷的市场响应和 安装 、 售后维护等延 优价低的核心产品外， 在设备运送 、 “保姆一站式服务 ” 伸产品方面， 华为为客户提供了 —— — 即从合同签订后到设备开通试运行半年内， 全程派员跟 并且服务不收费 。 而通常欧 踪， 提供 7 × 24 小时的服务， 洲设备制造商提供的是5 × 8 小时另收高额费用的服务 。 “不计 在市场初级阶段， 华为在服务投入上可谓是 “保姆一站式服务 ” 迅捷的市场响应和 在很大程 成本 ” 。 度上弥补了华为产品进入欧洲市场初期产品质量和品 牌的不足， 从而获得更多订单， 同时也为华为品牌拓展 铺平了道路 。 ( 二 ) 华为 进入欧洲 市场中 期阶 段的营 销侧 重点 分析 任何企业都以赢利为目的，企业开辟新市场也不 例外 。 华为以“低价及不计成本的服务方式 ” 作为进入 欧洲市场的敲门砖， 但绝非长久之计 。 与此同时， 本土 厂商由于竞争压力也在调整自己的策略： 通过控制成 本 、降低利润，大幅降价以防守市场，这些变化使华为 的原有优势逐渐缩小； 另外， 低价极有可能引发对手在 目标国通过反倾销等法律手段予以制裁 。 为了孕育市 场后续的发展，提升市场品牌和产品技术就成为华为 营销策略的重点 。 1． 采取不拘一格的品牌建设 。 为了打破欧洲客户 对中国产品的偏见，让客户认识并接受华为，品牌建设 是个亟待解决的问题 。 华为从 1996 年开始海外市场拓 展时， 就采用了以下的措施积极进行品牌建设 。 （ 1） 积极参加各种展览和峰会 。 华为一直积极参加国 际上的各种电信专业展览会及峰会， 在国际知名的电信 产品展会如巴塞罗那展览、 瑞士 ITU 展会上， 华为将自己 的展台与行业巨头的展台放在一起， 甚至规模比其更大， 布置更精美， 展示更完全， 让自己的产品接受业界顶尖人 士的检验 。 华为从 2000 年开始， 每年用于欧洲通信设备 展、 各种通讯论坛峰会的资金投入达上亿美元。 在品牌宣 传上， 从客户连 HUAWEI 这个词都读不出， 到通过无数 宣讲， 使客户对华为耳熟能详， 进而到客 次的技术交流 、 户认可华为的技术， 尝试使用华为产品， 最终接受华为设 备， 对每个推广环节华为都做到不遗余力地投入。 （ 2 ） 诚邀客户及媒体到华为总部和样 板点参观考 察 。2001 年前后， 且不说对华为， 就算对中国， 客户的认
“跨出国门 ” 的国际市场竞争中， 的企业大军里， 相对来 说我国电子制造企业的表现较好 。 这些年来， 不少电子 制造类企业率先走出了国门， 进入海外市场与全球企业 进行竞争，其中一些企业取得了较大的成功，在海外市 场不仅站稳了脚跟， 而且获得了一定的品牌美誉度 。 其 中也有一些企业，虽然获得了一定的市场份额和利润， 但利润却来自于人力成本的优势以及贴牌生产 ; 还有一 些当年雄心勃勃的企业跨向国际市场， 却换来随后连年 亏损的结局 。 值得一提的是， 相当部分在国际市场上取 得了一定成绩的企业， 其主要目标市场多为欠发达或发 展中国家， 能进入欧美发达国家市场与国际顶尖跨国公 司在其母国进行竞争和较量的企业少之又少 。 由于我国企业跨国经营时间不长， 国内学界对其经 营战略的研究起步较晚，相关研究于 20 世纪末才逐渐 兴盛 。 研究的问题多集中于以下几个方面： 一是对我国 跨国公司的跨国经营动机进行分析； 二是对我国跨国公 司的海外市场进入方式进行研究； 三是分析我国企业的 跨国兼并及并购行为； 四是分析某一从事跨国经营的企 在对跨国企业营销策略 业在国际市场上的营销策略等 。 的研究中， 或许是由于当前我国企业在发达国家市场所 占的市场份额还不够理想，所以，绝大多数的研究都以 全球市场作为目标， 专门以发达国家市场作为目标市场 本文立足于分析华为技 进行深入研究的论文尚不多见 。 术有限公司在欧洲市场的营销策略， 通过雷达图对其在 进入欧洲市场各个时期的竞争状况态势进行表述 ， 并在 此基础上深入研究其在欧洲市场的营销策略及相关措 施， 以期为我国出海企业在发达国家市场展开营销活动 提供一些有益的启示 。 二、 华为进入欧洲市场的各阶段营销侧重点分析 华为， 这家致力于提供通信网络设备及产品服务的 仅用不到 15 年时间就确立了 企业， 1996 年才走出国门， 其在国际通信行业的领先地位 。2011 年， 华为国际市场 销售额达到近 240 亿美元， 占其总销售额 70% 以上， 有 望进入全球企业 300 强 。 华为在海外市场销售增长不仅 来源于发展中国家，更多的还得益于其在欧美 、日本等 发达国家市场销售的快速增长 。2011 年， 华为在欧洲的 市场销售额近 46 亿美元， 与上年同比增长近 20% 。 在欧 洲市场上，要取得如此骄人的成绩十分不易，欧洲集结 了太多的世界顶级电信设备供应商： 第一台电报机的发 明企业德国西门子 、 曾占据中国固话市场 90% 份额的法 国阿尔卡特 、移动大佬爱立信 、终端设备大腕诺基亚 … …。 面对这样一个强手如林的市场， 要在他们的地盘里
一、 引言 我国企业在经历改革开放 30 多年的迅猛发展后，
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已聚集了一些资源和实力 。 为了寻求更好的发展， 不少 优秀的企业踏上了荆棘丛生的国际化发展进程 。 在激烈
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我国电子制造企业在发达国家市场的营销策略
பைடு நூலகம்价格
5◆ 4 3■ 2
服务
◆
华为 以爱立信为 代表的其他 欧洲主流供 应商
1
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0
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技术
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品牌
图1
进入欧洲市场初期华为及
以爱立信为代表的欧洲供应商优劣势分析雷达图
“价低性能稳定 ” 提供 的产品 。 华 1． 围绕客户需求， 为进入欧洲市场初期， 在保持对高端市场持续跟踪的同 时， 为了生存， 将主攻目标放在了中低端市场 。 首先选择 了东欧国家运营商作为重点突破口 。 由于这些运营商资 金有限， 他们对设备采购价格比较敏感 。 而华为产品的 这样的设备 竞标价格比现网厂商价格低 30% 甚至更多， 价格具有很大的吸引力， 许多运营商为之心动 。 在电信领域仅凭低价吸引运营商是不够的 。 由于行 业的特殊性， 通信运营商对设备稳定性要求高达 ，而后才是 99． 99% ，运营商需要的首先是 “高稳定性 ” “低价格 ” 的产品 。 因此， 华为在进行产品设计时， 坚持着 “客户导向 ” 的原则： 即产品不一定要性能最优， 但一定 要高稳定性且客户适用； 技术不一定要最前沿，但一定 华为通过努力降低 要满足客户业务需求 。 在此基础上， 成本及在市场进入初期牺牲利润等方法， 以质优价低的
行业探讨 | Industry Discussion
我国电子制造企业在发达国家市场 的营销策略
—— — 以华为欧洲市场为例
□符
[摘
可
要 ] 在竞争激烈的国际市场上，我国多数电子制造企业在与著名跨国企业的竞争时依然处于弱势地位，尤其是在发达国 家市场难以立足 。 而华为作为我国名列世界五百强的民营企业， 一改国际化经营企业在发达国家市场难以打开局面 的困窘， 其海外市场销售迅速增长 。 本文以价格 、 技术 、 服务和品牌为四大要素， 通过雷达图对华为在进入欧洲市场的 初期 、 中期和成熟期与竞争对手的优劣势进行分析， 研究结果表明： 华为在欧洲市场初期的竞争优势主要集中于价格 “低价 华为能够紧扣其优势， 扬长避短， 通过向顾客提供 和服务； 劣势则表现为品牌不被认可和技术不够领先 。 对此， 性能稳定 ” 产品和优质的服务在市场上立足 。 进入欧洲市场中期， 华为又及时调整经营战略， 通过不拘一格的品牌建 “适配 ” 设和 技术提升， 得到了市场认可 。 发展到欧洲市场的成熟期， 华为通过自身在成本优势 、 流程和制度变革 、 为客 户提供一揽子解决方案等方面的不懈努力，与欧洲多个运营商达成战略伙伴关系，最终在欧洲市场上取得了骄人的 业绩 。 当前， 我国众多电子制造企业的优势多集中于低价， 在国际市场上品牌认可和技术创新能力均显不足， 如何摆 脱在发达国家市场的困境， 华为经验或许值得我国电子制造企业学习和借鉴 。
Abstract： Most of the Chinese electronic manufacturers are still in a weak position when competing with famous multinational enterprises in the fierce international market， and are hard to stand up in the developed countries in particular． However， as one of the world s top 500 private enterprises of our country， Huawei has achieved a rapid increase in the sales of overseas markets． Based on prices， technologies， services and brands， a radar map has been drawn to make a competitive analysis on advantages and disadvantages of Huawei and competitors during the early， middle and mature stages after Huawei s entry into the European market． The result shows that during the early stage of entering the European market， the competitive advantages of Huawei were prices and services， and the disadvantages were unacceptable brands and less advanced technologies． Therefore， Huawei stuck on its advantages， enhanced strengths and avoided the weaknesses， and made the strong marketing foundation through providing customers with products of low prices and stable performances and high quality services． Afterward， Huawei adjusted its marketing strategies in time and obtained the European market acceptance through various brand constructions and adaptive technology improvements． Finally， through their unremitting efforts on cost advantages， procedures and system changes， it provided a series of solutions to their clients， and established strategic partner relationships with many European operators and acquired outstanding achievements in the European market． At present， the competitive advantage for most of our electronic manufactures still focuses on low prices． There is a big gap between our enterprises and their international competitors when considering about brand acceptance and innovating capability． It may enlighten the electronic manufacturers how to get rid of the difficulties in the market of developed countries． Key words： electronic manufacturing enterprises; Huawei; European market; marketing strategies