什么是关键冲突
6 你选择了错误问题的标志
1 解决方案无法实现你预期达到的目标 2 你必须反复解决同一个问题 3 相同问题继续出现
面对正确问题：如果你不能用言简意赅的一句话描述问题，你就没有抓住问题的关键
自我分析
7 CPR思维法
Content Pattern
Relationship
问题首次出现时，你要和对方谈论的是内容
Crucial Confrontations
如何把人际关系危机
转化为合作共赢
科里∙帕特森 约瑟夫∙格雷尼 Kerry Patterson Joseph Grenny
罗恩∙麦克米兰 Ron McMillan
艾尔∙史威茨勒 【美】
Al Switzler
书籍 作者
冲
突
自我分析
前
明确选择
梳理头绪
冲
突
安全应付
夸大开口的代价
夸
• 如果有人挺身而出，我们会高估由此带来的负面影响 • 人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情
大
• 可能出现负面后果的严重性会扭曲我们队概率事件的认知
• 如果不太可能出现的事件足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述为必然事件
自我分析
12 在该保持沉默时开口
简化问题
26 简化问题的手段
1. 与对方共同发现能力障碍 2. 不着急提供建议，应该首先尊重对方的看法 3. 引导对方参与，并且让对方掌握主动性 4. 从询问对方观点开始（三种错误方式）
a. 存在偏见，以权利强行灌输自己的看法 b. 假装吸引对方参与，其实自己有了答案 c. 先入为主，管理者不是样样通，职责是将不同员工进行正确组合
• 在陈述完对方违反承诺的行为之后，你应当事先的目标是了解对方对此事的看法
问题描述
20 建立安全氛围
KEY： 简单直接地描述行为表现的差异就好了，但是要保证安全感
人们评估风险的依据：
• 一是当前是否有不利的事情正在发生 • 二是接下来是否会有不利的事情发生
使人们缺乏安全感的情况：
1. 你没有把他们当做平等的对象看待 2. 当你不关心他们的目标时（没有共同目的）
——韩非子 《初见秦》
自我分析
10 在该开口时保持沉默
• 我是否经常用动作来暗示自己的观点？ • 我的良心是否总提醒我是非对错？ • 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ • 我是否总是对自己说孤立无助？
我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒 当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定
简化问题
动机和能力是一对密不可分的连体事物
25 管理者的任务是简化问题
• 管理者应该做的不仅仅是不断鼓励人们去完成令人痛苦的工作 • 更应该做的是帮助人们想办法缓解工作中的痛苦 • 简化工作中的难题，打消工作中的无聊
管理者应该是促进者，便利者和支持者， 而不是卫兵或拉拉队员
黄金法则：管理者总是能够以帮助他人简化问题为傲
14 基本归因错误
大多数情况下，人们判断他人的行为时采用的是 品质分析法，而不是环境分析法 在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行 为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素
我们认为别人做坏事是因为他们就是坏人，而我们做了坏事则是他们好”是我们为自己的粗暴行为找的借口而已， 没有人应该被粗暴地对待 主观臆断的危害在于 它让我们无法把错误当作一个正常人，而是当作一件东 西，或者说是一个恶棍来看待
19 描述表现差异
1. 创造安全开场
• 如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为的表现差异 • 即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距
2. 向对方描述你的看法
• 不要让对方摸不着头脑，具体直接 • 不要得出职责性的结论 • 陈述事实
关注客观因素、解释现象而非原因、收集事实
3. 以一个问题结束开场白
简化问题
27 事 后 问 题
兼顾动机与能力两个问题
• 如果你应对的是动机问题，结束时检查对方是否存在能力问题 • 如果你应对的是能力问题，结束时检查对方是否存在动机问题
征求许可
• 当你不具备对方和你共同讨论问题原因的权利时，你必须征得对方同意 • 当你具备这种权利时，你也应该征求一下对方的许可
简化问题
28 灵 活 与 专 注
要灵活
• 随时注意到新问题 • 选择正确的问题，是老问题、新问题还是两者兼有 • 先解决新问题，再回到老问题
要专注
• 一次只解决一个问题，不能问题会变得错综复杂 • 有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时才
被动解决
灵活关注
29 四类突发问题
缺乏安全感的问题
罗恩∙麦克米兰 Ron McMillan
艾尔∙史威茨勒 【美】
Al Switzler
书籍 作者
31 四要素： 何人
“团队”和“我们”在制定计划时是同样的模棱两可、虚无缥缈 当事关重大任务时，必须确保每个人参与者负责任务 的一个具体环节，然后把各个环节的负责人连接起来
制订计划
32 四要素： 何事
不要想当然地认为对方已经知道该怎么做了 … …
• 最大的障碍：任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的 • 必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应该顺气自然，并不是所有的
期望、协议和承诺都具有相同的约束力
• 当其他人都保持沉默而你要面对问题是，当你准备让人们承担高于常规要求的责任 时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处
制订计划
采用对比的表达方式明确自己的意图
“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的
情况下擅自执行。”
33 四要素： 何时
制订计划
中
问题描述
制造动机 简化问题
冲
突
展开行动
后
制订计划
后续检查
灵活关注
新问题
问题回顾 保证安全
恐惧？
Crucial Confrontations
内容索引：
• 引言：何谓关键冲突？ • 明确选择：关键冲突的目标和意义 • 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
目录页 第一部分：自我分析
科里∙帕特森 约瑟夫∙格雷尼 Kerry Patterson Joseph Grenny
• 为了建立安全氛围，你应该指出双方的共同目的，并保证关注对方的目的
缺乏信任的问题
• 为了防止对方失信，告诉对方：“如果有新的情况，请第一时间通知我。”
突发情况的问题
• 跳出老问题，宣布话题改变，面对新问题，找到满意解决方案后，决定是否回到老问题
情绪失控的问题
• 确保个人安全、驱散愤怒情绪、了解对方的行为模式 • 四种倾听能力
正
• 你关注的是结果，而不是行为本身
的
目的：
问
• 让我们感到烦恼的是根据他人的潜在目的得出的结论
题
• 这才是我们最终需要面对的真正问题。而不是他做了什么？
需求：
• 最诸多可能的问题中进行挑选，最佳方式是询问自己内心的真实需求
自我分析
9 关键冲突的意义
在该开口时保持沉默 在该保持沉默时开口 “不知而言，不智；知而不言，不忠。”
罗恩∙麦克米兰 Ron McMillan
艾尔∙史威茨勒 【美】
Al Switzler
书籍 作者
4 关键冲突的定义
冲突意味着要和某个人进行面对面对抗，让对方承担 起应负的责任
意见领袖之所以能够发挥重要影响力，是因为他们最 擅长时间面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起 应负的责任
报纸头条中的关键冲突
梳理头绪
16 还原事件真相的六种影响力
自我
他人 外部 条件
动机
痛苦与快乐 表扬和压力 奖励与惩罚
能力
长处和短处 帮助和阻碍 沟通和障碍
1. 自我+动机（痛苦与快乐） 2. 自我+能力（长处和短处） 3. 他人+动机（表扬和压力） 4. 他人+能力（帮助和阻碍） 5. 外部条件+动机（奖励与惩罚） 6. 外部条件+能力（沟通和障碍）
制造动机
23 探索自然结果
自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集， 它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果 你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标
制造动机
24 动机和能力的必然联系
如果一个人能做某事，但选择不去做，那就是缺少行为动机，属于动机问题 有时候人们习惯于用虚假的能力问题来掩盖自己缺乏动机的事实
问题描述
21 对 比 法
1. 在开始应对冲突前，你可以预测一下对方是如何建设最糟糕的情况的 2. 然后马上向对方解释你没有这个念头 3. 作为对比内容，你必须说明你真实的意图是什么
建立共同目的
你必须关注对方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标
问题描述
22 制造动机的三种错误做法
1. 个人魅力：
诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人（猜测对方看法并否定）
灵活关注
Crucial Confrontations
内容索引：
• 制定计划：如何让对方承诺并付诸行动 • 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题 • 实战宝典：如何应对各种问题
目录页 第三部分：开展行动
科里∙帕特森 约瑟夫∙格雷尼 Kerry Patterson Joseph Grenny
梳理头绪
Crucial Confrontations
内容索引：
• 问题描述：如何准备关键冲突 • 制造动机：如何帮助对方付出行动 • 简化问题：如何更轻松让对方信守承诺 • 灵活关注：如何应付对方各种情绪反应