总结和打算
• 通过本年度的QC小组活动，投诉处理中心的工作人员，在QC运用能力、工 单处理能力、责任心、团队凝聚力、学习能力、创新能力等多方面都得到 很大提升。
QC运用能力
10
8
创新能力
6 4
工单处理能力
2
0
学习能力
员工责任心
团队凝聚力
活动前
活动后
评估内容
活动前（分） 活动后（分）
工单处理的能力 7
• 请其他部门的专业工作人员对我班组人员进行小系统使用的辅 导，使处理人员熟悉各种系统的查询工作，大大缩短查询时间 和工单流转步长。
• 制定一对一跟单制度，即每两名处理人员为一小组，其中一人 休息时对班主动领单并跟踪处理，缩短工单步长。 小组对2010年10-11月份的工单处理平均步长做了跟踪调查， 发现始终维持在5步以下，说明巩固措施有效。
制定目标 现状：7步 目标值：5步
合理性分析
• 根据以上数据表分析测算，如果降低4-6步， 7-9步类工单的步长，可以达到目标值低于5 步的要求。
513*3+（1454+780）*3+601*10
平均步长4.2 =
3349
横向对比
• 根据图一，兄弟公司工单处理平均步长均低于5步，而我 公司处理流程、系统应用、人员配备等条件均一致，只要 通过努力也能达到兄弟公司工单处理平均步长的水平。
接触过的
仍由专人指派2、
3
分配工单由 工单由前 平均步长缩短 转回投诉处理中心 2010年6 李忠
专人指派 一处理人
一步
工单池的工单由前 月
秀
自行认领
一处理人根据自己
的工号自行认领。
对策实施
• 实施一：通过岗位竞聘，选拔优秀人才
在投诉处理中心原有的人员配置基础上，开放G4职级公开竞聘，完善岗位 配置，吸引优秀人才。
此为工单处 理的第二环 节
营业厅
10086
客户经 理
受理客户投诉
投诉处理中心分析派单
其他渠道
此为工单处 理的第一环 节
工维部查核 市场部查核 集团部查核
营销部查核
其他部门查核
投诉处理中心回 复客户处理结束
此为工单处理的 第三环节
现状调查
• 09年10月工单平均步长为7，分别统计各步长工单量，从下 图中明显的看出，4-6步、7-9步类工单的数量占比超过了
• （社会效益）
根据省公司委托第三方的客户满意度测评结果：10年三季 度客户满意度较第三季度相比，提高了2个百分点。
巩固措施
• 每周定期组织业务培训，使处理人员业务水平大大提高，许多 咨询工单可直接答复用户，一次结单，避免流转。
• 班组内部开展技能竞赛，制定奖励制度，提高处理人员的工作 积极性和忠诚度。
• 目前的工单分配完全靠专人指派，也就是说每张工单在尚未处理之前就已经有“指派” 这一步，占比为100%，远超确认标准。
• 专人结单
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
• 确认标准：由专人工号结单的工单占比达40%
• 为提升客户满意度，处理人员将处理完毕后用户感知一般或感知差的工单转派给专人 工号结单，从而对一部分不满意用户加以修复。通过仔细查看电子流工单，小组成员 完成了专人工号结单的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有140件， 占28%，未达到确认标准。
负责人 刘喜 陈章 李忠秀 李忠秀
叶烜
刘喜 叶烜 李忠秀
李忠秀
完成时间 2010年5月 2010年5月 2010年5月 2010年5月
2010年5月
2010年5月 2010年5月 2010年5月
2010年5月
要因确认过程
• 处理人员业务不熟 结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
确认标准：未预处理的工单占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员刘喜完成了对未预处理工单的数据统计， 发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单仅有35件，占7%，未达确认标准。
减少业务工单处理 时长基础知识(ppt 29
页)
提纲
1. 概况 2. 选择课题、现状调查 3. 确定目标进行原因分析及要因确认 4. 制定对策并进行对策实施 5. 效果检查 、巩固措施 6. 总结和打算
概况
小组名称 昭通移动“投诉处先锋”QC小组
本次课题
所属部门
计费业务处理中心
成立时间
活动时间
2010年5月－－2010年12月
对策实施
• 实施二：开放相关系统使用、查询权限
经沟通共为投诉处理人员开放四个系统使用权限，减少工单不必要转派， 提高工单直接处理能力，直接提升工单一次解决率。 1. 移动之家二期、三期处理平台：注册信息、优惠区域、历史注册信息查询。 2. 网络投诉处理平台：上网记录、彩铃日志、充值卡信息、网络口径等信息 查询。 3. 宽带查询处理系统：宽带开户信息、帐号查询及报障。 4. SPOA平台：梦网业务订购、退订、查询，并可向二线平以提单处理。
• 实施三：答复工单取消专人指派制度
1. 新工单仍由专人指派。 2. 转回投诉处理中心工单池的工单由前一处理人根据自己的工号自行认领。
效果检查
• 目标值检查
活动前：7步
目标值：5步
活动后：4.7步
效益检查
• （经济效益）
工单处理平均步长的大大缩短，不仅达到了公司考核指标 的要求，也节约了大量人力可做其他事，同时也节约了公 司对于人力支出的成本。
小组职务 组长 组员 组员 组员 组员
组内分工 协调监督 检查效果 成果总结
执行 执行
现状及要求
• 上级要求：公司要求工单处理平均步长不超于5步。
• 现状：下图是09年10月-12月对兄弟公司及昭通分 公司投诉工单处理步长的统计数据，从图中可以 看出我地市处理工单的平均步长高于兄弟公司， 超过公司要求。工单处理步长的缩短可以大大提 升处理效率，提高客户满意度。
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
要因确认过程
• 岗位较低不能吸引优秀人才
结论：该末端原因为要因！
确认标准：90%以上人员岗位职级是4级以上
小组成员通过对投诉处理人员的职位、职级、学历、历年绩效、工作年限等全面调查并
组织相关人员进行座谈等活动总结得出：目前60%的投诉处理人员只有3职级，职级低 且没有上升渠道，85%的人员从事投诉工作已超过两年，职业倦怠感强，部分投诉处理 人员并不是从优秀的人员中选拔，与岗位要求存在差距。符合确认标准。
从500张超长通信费用工单中分析 对口部门未查核清楚的工单比例
确认方法 统计分析 调查分析 统计分析
4
处理人员中缺乏高手
G4职级或以上员工占比
统计分析
统计500张超长通信费用工单中因
无权限查询而转其他部门查询的
5
查询某些信息无权限
工单比例
统计分析
统计500张超长通信费用工单中因
答复回来的工单再次处理无 答复工单再次流转而增加步长的
66%，该两类工单是影响工单平均步长的关键。
步长 1-3步 4-6步 7-9步 10步以上
工单量 513 1454 780 601
总工单量 3349 3349 3349 3349
占比 15.32% 43.42% 23.29% 17.95%
现状调查
• 超步长工单处理情况统计:抽取500张超步长工单（4-7步） 分析，发现步骤超长的工单有以下五类
9
员工责任心
6
9
团队凝聚力
8
9
学习能力
5
10
创新能力
5
9
QC工具运用的能力 5
9
总结和打算
•下一QC课题：投诉推诿感知 •愿景：不断寻求更好的服务方式、运用 更合理的服务手段，为提升客户满意而不 断努力。
谢 谢！
29
经QC小组末端原因确认，最终确定影响工单处理步长的 要因为：
• 一、岗位较低不能吸引优秀人才
• 二、工号权限不够
• 三、分配工单由专人指派
制定对策
序
号
要因
对策
目标
措施
完成时 负责
间
人
通过岗位竞聘，从
1
岗位较低不 能吸引优秀
人才
通过岗位 竞聘，选 拔优秀人
才
现有投诉处理 中心配置G4岗
职人员占总人 数60%
• 同一部门流转多次
• 确认标准：一张工单中流转看电子流工单，小组成员完成了同一部门多次流转工单的数据统计，发现 在500个抽查的投诉样本中，此类工单有90件，占18%，未达到确认标准。
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
要因确认结论
6
相应节点
比例
统计分析
统计500张通信费用工单中因专人
7 工单池所有工单由专人指派
指派而增加步长的比例
统计分析
回复完用户后工单需转专人 统计500张通信费用工单中因专人
8
工号结单
结单而增加步长的比例
统计分析
未将需核实的问题一次性描
述清楚，导致流转到同一部 统计500张通信费用工单中因同一
9
门多次
部门多次流转增加步长的比例 统计分析
现有处理人员中选 拔优秀人才，同时 从其他部门或班组 中选拔优秀人才， 试用3个月后定G4
2010年8 月
叶烜
职级。
100%配置各职
2
工号权限不 够
开放相关 系统使用、 查询权限
能部门与投诉 处理相关的系 统帐号使用权
与相关部门沟通开 放可由投诉中心操
作的权限
2010年7 月
陈章
限
1、 新生成的工单