战略治理之多元化战略一
什么缘故要进行多元化？
多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。

多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致能够分为相关多元化和非相关多元化两种形式。

相关多元化是指公司立即进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有
效共享。

宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来大概互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采纳同样的市场营销方式，卖给同样的
顾客。

非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。

通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不
包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。

佳能公司以照相机起家，通过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的周密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依靠进口的中国公司完全不一样）。

在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、
传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。

更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未阻碍其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步进展。

1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。

通过几十年的多元化进展和战略转型，佳能公司差不多逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高时期。

多元化经营是公司进展到一定时期后接着成长的战略选择之一，尽管多元化经营并不容易，但成功的多元化的确能为公司带来实实在在的好处。

? 扩大公司收入和利润来源。

不管是采取兼并收购依旧合资经营的方式，进入新的业务领域都将大大拓宽公司的业务范围，从而使公司的收入在短时刻内获得大幅增长。

即使是完全依靠公司自身的力量从零开始涉入新的领域，也能通过正确的策略和执行获得业务量的稳步增长。

扩大利润来源才是多元化的全然目的，成功的多元化有助于实现公司利润的多元化。

但互相独立的多业务经营所带来的收入增长只是一种粗放型的增长，它并不能带来公司整体利润的必定增长。

因此，必须审慎地对将要进入的业务领域进行评估，看看它对公司的利润贡献是正值依旧负值，对公司的原有业务是起促进作用，依旧在拖后腿。

? 发挥相关业务单元的协同优势。

假如一个公司所涉足的业务领域具有相关的技术、相似的价值链、相似的生产流程、统一的原材料采购、能够共享的分销渠道或其他能够协同的资源，与那些单一业务经营的公司或非相关多元化的公司相比，它就具备了一定的潜在优势。

多元化经营的公司能够在各个业务单元之间共享技术、人才或生产设施等资源，发挥“协同效应”（Synergy），因此能够提高资源的利用效率，削减成本；而且各个业务单元之间也能够互相促进，协同成长，这些都将有助于增强公司的总体竞争力。

1999年，宝洁公司收购了全美第五大宠物食品公司——喜
爱思（Iams）公司。

当时，喜爱思的产品仅在宠物商店和兽医处有售。

宝洁收购喜爱思后，立即发挥了其在渠道方面的优势：它用3000辆卡车把这种宠物食品运到25000家大众零售商店，使它的销售覆盖面几乎在一夜之间就扩大了一倍。

到现在为止，喜爱思宠物食品差不多跃升至该行业第一的位置。

? 降低公司的整体风险。

公司各个业务单元之间的协同作战增强了公司的整体竞争力，这使公司在抵御外来的竞争威胁和环境变化所带来的风险时更加灵活，也更具抵抗力。

同时，公司涉入多个业务单元也使得公司在宏观经济或行业不景气、或者某一领域的业务表现不佳时能够用其他业务的正常进展来弥补，从而使公司有更大的回旋空间和余地，不至于受到致命的打击，正所谓把鸡蛋放在多个篮子里，分散投资和经营风险。

何时进行多元化？
在什么样的情况下应该考虑实施多元化？对任何公司领导人来讲，这都不是一个容易回答的问题。

何时进行多元化，不仅取决于公司现在行业及业务领域的状况，还取决于公司的资源能
力。

多元化时机的到来是有一些条件和征兆的，推断公司多元化经营是否具有吸引力和是否可行有一些可供参考的共同标准。

? 公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和，增长乏力，缺乏吸引力；而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。

推断一个行业是否有吸引力的标准要紧在于该行业的市场环境是否有利于长期盈利及公司是否具备有利的竞争条件。

? 公司差不多具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力，这些能力必须是全面而充分的，而不是片面和牵强的。

? 公司差不多具备了多业务经营所需的治理广度和治理深度，而且，多元化经营所带来的治理复杂度及治理成本的提高不至于抵销掉多元化所带来的优势。

? 进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内，绝不能高到阻碍公司现有盈利能力的程度。

新业务的吸引力越大，进入成本就会越高，为了多元化而削弱公司好不容易获得的盈利能力
是不明智的。

? 新进入的领域与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。

也确实是讲，公司的现有业务和资源必须为意欲进入的业务提供一些竞争优势，或者新的业务能增强公司目前的经营业务的竞争优势。

开展多元化的目的不是要让新业务削弱公司的资源能力，而是要增强公司的综合竞争能力。

尽管多元化经营有其自身的独特优势，但本人并不鼓舞轻易开展多元化经营。

多元化经营的一个差不多原则是：绝不进入没有可能形成新的竞争优势和不能为公司带来新的利润增长点的行业或业务领域，不管如此的新业务在其他方面看起来有多么的诱人。

只要公司现正全力投入的行业或业务领域仍然存在有利的增长机会，公司就应该集中资源和能力积极进展现有的业务，谋求在现业务中实现利润增长和进展壮大。

应该综合运用以上五项标准来推断公司是否确实要进行多元化经营，只能通过三四项检验的多元化决策是不够理智的。

即使公司的确具备了多元化经营的必备条件和必要性，那么你首先
考虑的也应是相关多元化，而不是进入全新的业务领域。

依托公司现有的资源条件，谋求逐步稳妥地开展多元化，先围绕现有业务进行上下游延伸，在条件成熟时再逐步向其他行业横向拓展。

公司每进入一个新的业务领域或新的行业，都应该有助于形成新的并强化原有的竞争优势。

如何进行多元化？
一般讲来，公司进入一个新的行业或新的业务领域要紧有三种方法，即公司兼并、与其他公司合资、从零开始自主创业。

公司收购或兼并是多元化的公司进入不同行业目标市场的一条捷径，也是目前跨行业多元化最为盛行的一种方式。

这不仅因为它比公司从零开始自主创业省事专门多，更重要的是它能够使多元化经营的公司直接跨越许多平常难以逾越的行业进入壁垒。

这些进入障碍包括行业管制、技术要求、供应商网络的建立、规模要求以及培育市场的前期投入等。

一个公司假如从零开始建立满足新行业竞争所必需的资源能力和竞争优势，达到一定水平的市场地位，可能需要花费专门长的时刻，而且还可能要走一些。