第一章人力资源规划
1.实施结构变革（P27）：
（一）企业组织结构变革的征兆：
①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落
（二）企业组织结构变革的方式：
①改良式变革②爆破式变革③计划式变革
（三）组织结构变革的阻力：
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与励志的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，使他们是去工作安全感；一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（四）为保证变革顺利进行，应采取的措施：
①让员工参加组织变革的调差、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
2.企业组织结构内部的不协调会从以下四个方面表现出来（P28）：
①各部门间经常出现冲突；
②存在过多的委员会；
③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；
④组织结构本身失去了相互协调的机能。
如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
3.德尔菲法的步骤（P65）：
①提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
②简明扼要地以调查表凡是列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
③修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
④进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
4.人力资源需求预测的定量方法（P66）：
①转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法
⑥灰色预测模型法⑦生产模型法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额分析法
⑩计算机模型法
5.解决企业人力资源供大于求的常用方法（P95）：
①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
②合并和关闭某些臃肿的机构。
③鼓励提前退休或内退。
④提高员工整体素质，制订全员轮训计划。
⑤加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业。
⑥减少员工的工作时间。
⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务
第二章招聘与配置
1.笔试的基本步骤：
①成立考务小组②制定笔试计划③设计笔试试题④监控笔试过程
⑤笔试阅卷评分⑥笔试结果运用
2.结构化面试试题的类型（P164）：
①背景性问题②知识性问题③思维性问题④经验性问题⑤情境性问题
⑥压力性问题⑦行为性问题
3.基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤（P166）：
①构建选拔性素质模型②设计结构化面试提纲③制定评分标准及等级评分表
④培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度⑤结构化面试及评分⑥决策
第三章培训与开发
1.接班人计划的实施流程（P280）：
①评估关键岗位确定继任需求②确定核心人才素质特征，构筑素质模型
③选拔继任计划候选人④培养核心人才继任者
⑤接班人培训计划实施与反馈
2.企业培训评估的内容和指标（P288）：
（一）培训前评估
①培训需求的整体评估②培训对象的知识、技能和工作态度评估
③培训对象的工作成效及其行为评估④培训计划的可行性评估
（二）培训中评估
①培训活动参与状况的评估②培训内容的评估③培训进度与中间效果的评估
④培训环境的评估⑤培训机构和培训人员的评估
（三）培训后的评估
①培训目标达成情况的评估②实施培训效果效益的综合评估
③培训主管工作绩效的评估④受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估
3.培训评估报告的撰写（P316）：
（一）撰写评估报告的要求
①调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答
评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。
②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。
在这种情况下，评估
者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评价结果。
③评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。
④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作出中期评估报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。
（二）撰写评估报告的步骤
①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果
④解释、评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要
第四章绩效管理
1.建立战略导向的KPI体系的意义（P336）：
①使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
②通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
③彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。
2.战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别是：
①从考评目的来看，前者以战略为中心；后者以控制为中心。
②从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
③从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。
④从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要；后者与组织战略的相关程度不高。
3.提取关键绩效指标的程序和步骤（P341）：
①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标
③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准
⑤修改和完善关键绩效指标和标准
4.基于信息化绩效考评的优势与不足（P377）：
优势：①克服地域性差异给绩效考评带来的问题。
②信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。
③保持了整个考评过程的适时性和动态性。
④大大降低了考评成本。
⑤增加了绩效考评的保密性。
不足：①受公司信息化程度影响大。
②存在信息安全隐患。
5.绩效反馈面谈的步骤（P384）：
①为双方营造一个和谐的面谈气氛。
②说明面谈的目的、步骤和时间。
③讨论每项工作目标考评结果。
④分析成功和失败的原因。
⑤与被考评者讨论考评的结果。
⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论。
⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论。
⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字
第五章薪酬管理
1.薪酬市场调查的基本程序（P405）:
1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式；4）薪酬调查数据的统计分析；5）撰写薪酬调查报告。
2.薪酬满意度调查的程序（P422）:
1）确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工
2）确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表
3）确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。
当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。
3.薪酬满意度调查结果的实例分析（P424）:
根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
1）与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。
2）对一般员工而言，不能反映出各种岗位的劳动差别。
3）对中级管理人员而言，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
4）对高级管理人员而言，不能最大限度地调动他们的积极性。
基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：
1）通过市场调查，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平；2）加强企业人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据；
3）确定严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系；
4）、一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度；
5）实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员的特点；
6）公司高层管理人员实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
4.岗位分类的主要步骤（P432）:
1、岗位的横向分类
2、岗位的纵向分类
3、根据岗位分类的结果制定岗位说明书
4、建立企业岗位分类图表
第六章劳动关系管理
1.劳动争议仲裁的基本制度主要为以下制度（P549）:
1）仲裁庭制度； 2）一次裁决制度； 3）合议制度； 4 ）回避制度；
5）管辖制度； 6）区分举证责任制度。