员工任职资格要求 组织目标
组织结构
战略目标
素质要求
行为能力
行为方式
业务运作流程
非财务目标
财务目标
•动机 •个性 •兴趣
绩效改进
•知识 •技能 •经验
•工作活动 •工作规范 •工作质量
业务运作模式
•客户 •内部经营 •学习与成长
•收入 •利润 •成本
在 挑 战 中 发 展
勇 于 接 受 挑 战
绩效 管理实务
态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来。
为什么员工表现不尽人意？
开始工作之前的原因有：

他们不知道—— 他们认为——— 他们预测——— ？
开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而——
2
建立绩效管理体系的目的假设
对企业的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都 很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有 效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和 生产率将会提高。 对各级管理者的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什 么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介 入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间 。
没做这件事或事情做得不好也没有——
？
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过 程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。
能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的
能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力 发展落实情况。
9
载体一：ＫＰＩ
确定KPI的步骤
愿景 公司战略（挑战）
头脑风暴法
11
载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
12
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
到2003年12月31日完成 教案的整理,各相关教员 签字认可.在使用半年后 学员满意度超过85%
到2002年5月15日改善工 √ 作流程
确 定能 力 与 技能
年终审查
个 人业 绩 评估 ¹ À
培训
7
绩效管理的周期（过程）
计划 反馈
激励Leabharlann 技术知识 行为准则 核心价值观
评估与发展
8
绩效计划的三个载体：
关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具
体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。
关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成
出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目） 、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮 岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行 为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对 个人能力发展的状况进行反馈和指导。
15
基于个人特点的标准
侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能
16
基于结果的标准
这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争 。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。 当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每 项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。
说明：一定要基于工作目标与计划。
17
人力资源开发与利用效益评价系统
–提 –提 –节 –使
个人绩效
–有 很 高 的 生 产 能 力 –高 质 量 的 完 成 工 作 –高 效 的 运 用 和 开 发 技 能
6
绩 效 管 理 流 程
业绩管理流程
公 司目 标
定期反馈
个 人发 展 计划
结 合 /沟 通
设 定个 人 目标 ±ê
职业计划
将 奖金 与 业绩 挂 钩
沟通与监控
一致的期望 Í û
3
建立绩效管理体系的目的假设
对员工的 好处
员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更 多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值 将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献 而获得升迁或加薪。
4
绩效指标的形成
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
－是什么样的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的标准，因为：
A、标准必须同工作本身联系起来；
B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？） 基于行为的标准
侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标 准就十分重要。
当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。
关键成功要素KSF 公司级KPI 部门级KPI 员工级KPI
工作目标
10
设计工具——平衡记分卡
客户
- 客户满意度 -市场占有率
财务
-成本最优 -利润 -流动资金
愿景 使命 战略
学习与发展
- 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 -员工培训时间与培训投入
内部业务流程
- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进
分公司的目标
部门的目标
小组与个人的目 标 资源需求
5
绩效管理的层次
公司绩效
–产 –提 –使 –新 生 高 客 产 供 供 约 客 收 公 户 品 最 最 成 户 入 司 满 问 好 好 本 满 和 利 润 在 质 量 方 面 的 声 誉 意 世 的 质 量 的 服 务 /不 断 创 新 意
部门绩效
√
√
√
13
工作目标的衡量标准 数量
产品的数量
处理零件的数量 接听电话的数量
成本
支出费用的数额
实际费用和预算的对比
约见客户的次数
销售额/利润
质量
合格产品的数量
错误的百分比 投诉的数量
时间
期限
14
载体三:能力发展计划
通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标
与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定