论中国农业银行网点服务质量如何提升作者：指导教师：准考证号：[ 摘要] 服务是银行一切工作的基础，服务是银行发展的灵魂。

网点作为银行的服务终端直接与广大客户接触，是银行与客户沟通的门户。

所以网点是银行同业竞争的主战场，网点服务质量的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生。

本文分析了中国农业银行服务质量落后的具体原因，文章从五个方面具体阐述了影响中国农业银行服务质量的深层次因素，其中最为重要的因素是中国农业银行各层级的服务理念尚未建立。

文章最后总结提出了中国农业银行提升服务质量可以从七个方面进行改进的建议。

以期提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的市场竞争能力。

[ 关键词] 中国农业银行；文明服务；网点；优化；竞争目录一、中国农业银行服务水平现状.................................................................................... .. (4)1.中国农业银行背景介绍 (4)2.中国农业银行服务质量现状 (4)二、中国农业银行服务质量差的原因分析 (6)１.“客户至上”的服务理念尚未建立 (6)2.银行员工结构不甚合理 (7)3.网点和客户的层次都有待提高 (9)4.文明服务的内在动力机制尚未建立 (9)5.业务流程的制定应从以产品为出发转为以客户为出发 (10)三、中国农业银行服务质量提升的可行性建议 (11)１.通过同业竞争的分析增强支行和网点的危机意识 (11)2.将客户结构进行分层，提供差异化服务 (11)3.根据地区文化差异对标准化服务细节进行微调 (12)4.对业务流程进行优化 (12)5.明确大堂经理工作的重要性 (13)6.导入绩效管理体系将文明服务纳入考核 (13)7.树立标杆，将优质服务的好处可视化 (14)四、结束语 (14)参考文献 (15)致谢 .................................................................................................................... 错误!未定义书签。

论中国农业银行网点服务质量如何提升一、中国农业银行服务水平现状1.中国农业银行背景介绍中国农业银行（Agricultural Bank of China，简称ABC，中国农业银行）是中国大型上市银行，中国四大国有股份制银行之一。

最初成立于1951年(辛卯年)，是新中国成立的第一家国有商业银行，总行设在北京。

数年来，中国农业银行一直位居世界五百强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。

2009年，中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。

中国农业银行境内分支机构共计24064个，包括总行本部、32个一级分行、5个直属分行、316个二级分行、3,479个一级支行、19,573个基层营业机构以及55家其他机构。

境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。

主要控股子公司包括6家境内控股子公司和3家境外控股子公司。

中国农业银行通过全国24064家分支机构，30089台自动柜员机和遍布全球的1171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全世界超过3亿5千万客户提供便利、高效、优质的金融服务。

2010年末中国农业银行总资产突破10万亿元，2011年达11.68万亿元，占全国银行金融业资产总额的11.3%，利润增长率居四大行之首，各项核心指标均达到国内金融业领先水平，是中国最具规模和实力的大型上市商业银行之一，也是中国金融体系的重要组成部分。

2.中国农业银行服务质量现状服务是一种无形产品，服务的好坏可以通过客户的体验得到直观地反映，服务可以给人们带来快乐和满足感，它是一种能够使人从中受益的活动。

服务是银行一切活动的基础，好的服务能够提高客户的满意度和忠诚度，客户满意度对于任何一家服务型企业来说都是一件生死攸关的大事。

中国农业银行郭浩达行长在一次讲话中提出“银行转型，服务先行。

银行转型，理念现行。

银行转型，势在必行。

银行转型，不转不行。

”是对银行网点优质服务重要性的最好诠释。

银行网点作为银行同业竞争的主战场，银行网点服务的好坏直接影响着银行现在和未来的发展，银行较好的服务水平已经成为了一家银行的核心竞争力之一。

2012年3月中国质量协会组织开展了对银行业的客户满意度调查，以期通过客户基于实际感受所给出的评价，衡量我国银行业的服务质量。

调查由卓越用户满意度测评中心负责实施，调查时间为2012年1月10日到3月10日。

本次测评以银行对个人业务服务为主要内容，包括：整体客户满意度、营业厅服务、网上银行以及银行卡业务。

测评对象包括了国内银行业务占有率较高的15家银行，即工行、农行、中行、建行、交行、招行、中信、光大、华夏、浦发、广发、平安、兴业、民生、邮储。

本次调查的被访者中，21－30岁的年轻群体所占的比例最大，为45.9%，其次是31－40岁的群体，占比为19％，其他年龄层所占比例接近；男性被访者为61.9%，女性被访者为38.1%。

本次测评结果显示，银行业客户满意度得分为77.4分。

其中，光大、民生、中行、华夏、浦发、广发、招行、交行、中信以及平安10家银行的满意度得分高于行业平均得分，邮储、工行、建行、兴业以及中国农业银行5家银行的满意度得分低于行业平均得分。

中国质量协会的调查报告清楚的显示中国农业银行的服务得分不仅低于行业平均值，而且在所考察的15家银行中其得分是最低的。

在银行业同业竞争日趋白热化的今天，中国农业银行服务水平的现状形势严峻，值得每一个中国农业银行人进行深刻反思。

客户对中国农业银行服务水平不满意的原因主要有：(1)服务态度不好。

中国农业银行60%的网点都集中在乡镇等不发达地区，银行员工的收入水平和社会地位普遍较高。

这一现状与银行业是服务业存在根本的矛盾，很多员工还没有树立“客户至上”的理念，更没有充分认识到做好服务的重要性。

在处理客户异议的时候没有耐性，草率为之。

(2)等候时间长。

调查显示客户可接受的等候时长一般集中在5-15分钟，而中国农业银行各家网点等候区客户等候的时间普遍超过这个值，遇到特殊时点客户等候的时间还会更长。

相比而言，各家中小商业银行在这方面优势明显，等候时间短对一些高端客户有比较大的吸引力。

(3)业务办理速度慢。

影响业务办理速度的因素主要有三个：业务办理流程、设备和系统的性能以及柜员的业务能力。

中国农业银行的业务办理流程可优化的模块较多，一是，中国农业银行缺乏差别化和多样化的服务流程。

二是重复设置的环节过多。

三是业务信息、客户资源不能有效共享，产生大量的重复劳动。

业务办理流程是影响业务办理速度的主要因素；其次，中国农业银行各种操作系统较多、系统集成度不高，操作不够便捷。

无论是否有做过硬转型的网点都经常会遇到操作系统崩溃和机器老化死机的情况，这类非人为因素对网点的业务办理速度影响也较大；另外，中国农业银行近年较多新入行的员工对业务熟悉度还不够，部分业务不能够独立完成操作，各项业务的办理速度也达不到行业的普遍标准。

(4)未履行告知义务。

近年全国保险业务和证券业务发展迅猛，全国各家银行网点内都长期驻扎了大批保险业务员和证券业从业人员。

第三公司方员工驻扎网点会对网点的整体形象有一定影响，但更重要的影响在于第三方公司和人员不符合规范的业务操作。

迫于业绩压力，诱导性销售甚至误导性销售的情况大量存在，没有正确准确的告知业务的特性进行片面宣传，导致网点客户的投诉事件接连不断。

(5)业务收费太高。

收费水平的制定权一般集中在总行，分行也有部分决定权。

相比于其他银行中国农业银行的收费水平处于一般水平，会有个别产品价格相比其他银行偏高，但也有很多产品收费比其他银行便宜。

客户对于“中国农业银行业务收费较贵”这一感知的出发点还是源于对银行提供的其他服务不满意，网点对于客户这一异议的处理单纯的以“规定”解释只会使得客户更加不满意。

二、中国农业银行服务质量差的原因分析１.“客户至上”的服务理念尚未建立随着中国近年经济的大发展，中国农业银行利润、资产和市值等多个关键指标方面都成绩喜人，四大行由于政策因素和规模效应在同业竞争中更是处于明显的优势地位。

银行业之间的竞争已经非常激烈，已经从产品层面的竞争转向向客户提供差异化服务层面的竞争。

服务的差异化已经导致部分对服务敏感的高端客户转投中小股份制商业银行和外资银行，但是这个问题一直被高速增长的业绩所掩盖，没有对分支行和网点造成直观的影响。

总行层面已经明显感受到了他行服务水平优势带来的压力，总行为此制定了相应的对策并投入了较多资源，但各地分支行在执行总行制定的战略时都不同程度的受到了现实环境的影响，提升网点服务水平的工作遇到了较大阻力。

另外，无论是城区行还是乡镇行，银行员工的收入水平和社会地位在当地都相对较高，员工在执行文明服务行为时的动力和积极性都不够。

员工普遍认为银行业是高端金融业，在银行工作是身份的象征，不愿意放下身段来向广大客户提供优质的服务。

分支行对于网点服务水平的重要性还没有引起足够的重视，在业绩压力面前任何其他工作的地位都会被动摇。

无论是分支行机关还是基层网点对“银行业是服务业”的理解都还不够深入，“客户至上”的服务理念也都还没有建立。

两千年以前，中国银行业的发展理念都是以自己为中心，银行和客户之间的关系是银行高高在上，客户处在明显的劣势地位。

二十一世纪前十年，中国银行业的发展理念转变为以业绩为中心，迫于业绩的压力银行开始主动联系客户，在与客户的对话中客户的地位开始上升。

近几年各家银行开始认识到以业绩和产品为中心的理念比较急功近利，客户对银行的任务指标逐渐敏感。

在这种情况下，中国农业银行开始将发展理念转变到以客户为中心上来，与客户之间的关系由以往单纯的业务关系向合作伙伴关系转变。

但网点等基层单位对这一新的经营理念的认识还不够，仍然在沿袭执行以往的经营策略。

2.银行员工结构不甚合理由于历史原因中国农业银行现在面临员工数量短缺、员工年龄结构偏大、员工年龄结构断层、网点无权清退员工和网点大量使用第三方派遣制员工等问题。

上世纪九十年代中国经济发展开始转轨，各行各业都有大量员工失业，中国农业银行肩负起社会责任，为了保证不给社会增加一个负担，中国农业银行没有主动裁减一名员工，为了消化缓解银行员工数量众多的压力，中国农业银行多地分支行都有近十年的时间面向社会少招聘或者不招聘员工。

这一决策直接导致了现在众多网点人员不足的情况，中国农业银行基层网点员工的数量相对于其他商业银行偏少。