一张卡创造的营销奇迹
通过国际扩张发展成为一家国际性的零售巨头，经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
对于特易购制胜的原因，现任首席执行官特里•莱希说，“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。
于是，有一天，我们决定停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。
”特里•莱希所谓的追随顾客，最主要的行动就是，从1995年起，开始实施忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），并且根据俱乐部卡得到的信息数据细分的顾客数据来设立特易购13个“利基俱乐部”，通过俱乐部提高客户对公司的忠诚度，帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为了英国最大的连锁超市集团。
特易购凭什么赢
特易购俱乐部卡绝对不是第一个超市忠诚计划，但它是最用心、做得最成功；特易购也没有发明零售业的忠诚营销的概念，它所做的是把这种思路带到了一个商业谋略和效益的全新高度。
对顾客说“谢谢你”
20世纪80年代以来，英国主要商业街区的自助式超市被大型店铺及巨型店铺所替代，更多的选择和更优的价格取而代之，因此顾客变得无足轻重——直到俱乐部卡出现。
俱乐部卡本身并不产生忠诚——它是产生让特易购按获得积分的比例对顾客的忠诚说“谢谢你”的一个媒介。
特易购清醒地意识到，产生忠诚的是总的顾客体验，而非促销。
因此要与顾客建立一种情感上的沟通，赋予顾客被尊重的优越感，才能为企业创造更多的价值。
在俱乐部卡推出的前一个星期，市场推广团队和广告代理商合作，迅速推出了与品牌完美结合的广告“一点一滴都有好处”，获得了各顾客团体压倒性的肯定。
特易购的宣传切中要点：
“在特易购，我们想对所有的顾客郑重地说一声谢谢你。
因此我们正把感谢卡送给每一个人……请领取感谢卡并了解全部详情，还有我们的感谢。
”
季度邮件是特易购向忠诚计划的每个会员说谢谢你的一个主要途径。
特易购把数百万顾客获得的奖励回报储存起来，一年四次连同目标优惠券和信息一起直接发送到顾客家中，鼓励他们回到商店并消费他们的奖励。
这种方式，顾客可以预期得到一份定期的“谢谢你”礼包，它来自特易购对俱乐部卡会员的答谢,这是世界上把直接邮寄当作顾客沟通媒介的最成功的继续利用。
很多顾客甚至认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。
通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，特易购掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。
特易购将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。
“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。
甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。
顾客的分门别类给特易购提供了有针对性地给那些真正需要的人发放购物券和优惠券的机会。
优惠券的使用率差别在3％到70％之间。
随着它更善于模仿顾客的行为，一年之内这个目标就设定为前所未有的20％使用率。
到1996年年底，甚至在知道俱乐部卡用户购买的任何单个商品之前，特易购就以带有某些个人色彩的方式最终表达了“谢谢你”。
抓住最关键的20％
特易购从俱乐部卡数据里得到一个简单、但当时不被人所知的统计数字就是，一小部分的顾客构成了其利润的一大部分——即80∶20原则，在特易购任何一家连锁店，前100名消费最高的顾客和最底层的4000名顾客价值一样。
这些“超级忠诚”本来可以产生巨大的影
响，但在俱乐部卡推出之前，他们默默无闻。
通过俱乐部卡，特易购能清楚看到哪些有价值的顾客最近几个月停止在特易购购物，然后对此采取措施，给他们寄去一封信说，“我们非常珍视您的光临，请回来。
”
为了增进与那些新生儿家庭的情感联系，特易购在1996年后期专门成立了婴儿俱乐部。
它采用非常柔和的软推销，由专业人士对婴儿的健康、饮食和成长提出权威、负责任的忠告，然后通过婴儿俱乐部卡邮件把这些富有价值的信息当作重要的利益提供给顾客。
在至关重要的头两年内，英国全部的准父母有37％加入了被他们视为“内部圈子”的婴儿俱乐部。
由于婴儿俱乐部，特易购把自己的母婴用品市场份额提高到几近24％——当时这个比例大于它全部食品市场的份额。
除了传统式的店铺零售，特易购配合信息科技的发展，在2000年成立了网上销售服务。
特易购通过俱乐部卡来定位网上顾客，而不只是坐等网上用户上钩。
现在，该网站已成为世界上最大的在线食品零售渠道。
回报持之以恒
一项忠诚计划一旦开始，就应该持续进行下去。
即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，顾客们理所当然地认为，他们从忠诚计划中所获得的利益就权利而言就是该属于他们的，并且从公司获得的价值回报有任何一点明显的减少都会使他们产生消极的反应。
而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。
顾客参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。
中国本土零售企业也搞忠诚计划，也推行会员卡，可是没有一家敢说自己的这项举措被顾客普遍接受的。
对比特易购，我们的主要差距在哪里呢？
一、在观念上对顾客没有真正的重视
技术手段、消费环境等因素或许不能忽视，但忠诚计划成败的关键还在于对顾客的真正重视
与否上——不仅是顾客对商家的忠诚，商家更要对顾客忠诚。
有了这个核心，其他所有行为的改进都不过是它的表现形式而已。
特易购的经营理念是“为顾客创造价值”，在行动中它也确实这样做而且做到了，俱乐部卡的推出是为未来更好地了解顾客，然后加深与顾客的联系。
所以对于顾客来说，特易购是他们自己的特易购，由此大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感）。
相比之下，我们那些实施忠诚计划的零售商，又有多少真正尊重顾客，并以顾客价值为营销的出发点呢？按照对等原则，你不把顾客放在心上，顾客当然也谈不上要对你忠诚。
本土商家可能也掌握了自己顾客的一些情况，但只是把这些数据当作一个工具，以向顾客推销更多的东西。
在投机心理的怂恿下，他们不惜打着忠诚营销的幌子，耍弄各种小聪明，试图把更多的顾客“忽悠”进来。
返券是我们最常见的一个花招，比如商家说买100返100，先不论他们对返券日期、适用商品的限制，价格的猫腻就让顾客“雾里看花”：平常99元的东西，现标199；平常199，现标399，依此类推……就算你使用现金券，也占不到半点便宜。
没有人愿意被愚弄，也没有人那么容易被愚弄，最后这样的忠诚计划就成了零售商们的泥沼，欲罢不能。
忠诚营销是一个战略，而非临时的促销手段。
如果商家不弄清投入与回报的因果关系，不能在心态上摆正自己与顾客的位置，仍然急功近利地去推行所谓的忠诚计划，最后吃亏的只能是自己。
二、在行动上故步自封、不思进取
源于对顾客发自内心的忠诚，特易购对俱乐部卡数据进行了深度分析、利用，这种数据挖掘技术甚至把沃尔玛也比了下去。
“沃尔玛是个了不起的采购者，而特易购是个了不起的销售者。
”在充分了解顾客的基础上，特易购相对原来的零售业忠诚营销进行了持续的革新：简化积分规则；对会员分门别类；突出最有价值顾客；拓展相关新业务；有效降低成本；将回
报持之以恒……这一系列行动之后，特易购与其他大超市拉开了距离，并真正赢得了顾客的忠诚与尊重。
而在目前本土零售商的理解中，忠诚营销可能就是给顾客提供价格上的实惠，然后吸引他们重复光临；而不是努力加强与顾客的沟通，更好地满足其需要，从而赢得顾客的信赖与垂顾。
观念上的认识不足导致了他们行动上的懈怠。
所以我们不难看到，在本土零售商推出的忠诚计划中，他们收集姓名、地址、年龄等最浅层的信息，以用作邮寄促销函件的依据，对顾客的消费形态、消费心理则几乎一无所知。
零售商们似乎也没这个兴趣。
对顾客的无知，导致了本土忠诚营销模式的千篇一律——大都逃不开价格折扣、会员卡积分这两种。
而其内容也基本谈不上什么针对性与差异性，一般顾客与核心顾客的回报除了折扣并没有太大的区别，最后的落脚点无非是告诉顾客“来吧，我给你省钱”，所谓的忠诚营销某种意义上变成了一种贿赂。
没有任何个性、任何新意的忠诚计划，自然难以对顾客产生吸引力。
还有些零售商对忠诚计划可能遇到的困难预期不足，凭一股热情仓促上马。
结果空有一个忠诚计划的架子，实际运行中漏洞频频，要么会员卡积分被遗漏，要么回报无故被延迟或减少，要么就是规则过于复杂让顾客无所适从。
久而久之，顾客对忠诚计划就产生了无所谓的心理，即使手里有会员卡也不愿拿出来了。
想想看，我们每个人申请过多少张会员卡，又用过多少次呢？
商家吸引顾客的初衷不能达到，原来的投入也付诸东流，结果挫伤了这些零售商推广的积极性，忠诚计划变成食之无味、弃之可惜的鸡肋，就更不用说去改进、创新了。
随着市场竞争日趋激烈，顾客的选择性进一步加强，忠诚营销被越来越多的商家用来树起竞争壁垒的手段。
“忠诚教父”特易购的实践再次提醒我们，不去盲从跟随市场领导者，而是满足顾客要什么并持之以恒地保持对他们的尊重，那你就成功了。
简单地说，忠诚营销的关
键就是找出企业的核心顾客并为他们提供价值。
本土零售商们，你们什么时候能真正做到这些呢？。