和奖金分配。
运转机制
每天公布小组的排名情况，在激励上也会向业绩优秀的小组倾斜，因此小组和 小组之间的竞争也非常激烈，这其中包括人员的抢夺和小组的分裂与组合。在公司 的办公区域，常有公开招聘，公司也鼓励员工在不同小组和岗位上流动，在韩都集 团有一句话，叫“不想当选款师的制作不是好运营”，每个小组都想有更强的组合， 得到更高的排名，这使小组自动自然的完成了更新。相对自由的人员流动也有相对 制约，为了防止不必要的裂变和保证集团整体的人文氛围，韩都有规定，新小组需 要向原小组贡献提成为10%的“培养费”。
华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定 当年（第一年）没有分红权。 2015年（第二年），可以获取5000*1/3 分红权。 2016年（第三年），可以获取5000*2/3 分红权。 2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。 2018年（第五年），在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升 值到6.42元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同时对 这5000股进行权益清零。
员工跟投计划满18个月后，若退出计 划可按照同期贷款基准利率付息兑 现收益；
➢ 加强管控设置上限：
员工初始跟投不超过项目资金峰值5%， 同时额外跟投不超过项目资金峰值 5%；
万科一线公司的核心经营管理团队和项目操盘团队是必须参与跟投的，其中地区公司经营管理 团队涵盖了人事、财务负责人，起投资金一般不少于20万。
案例一
万科的事业合伙人制
万科的事业合伙人制主要有两种具体的做法
一是项目层面的跟投合伙制
二是集团层面的合伙人持股计划
所谓跟投制：指的是除万科董事、监事、高级管理人员以外，其他员工 可自愿参与公司项目投资，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵 循市场化运作。
项目所在的一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让份额。 通过跟投，员工成为项目合伙人，这有助于激发内部创业热情和创造性，为股东创造更大 的价值。
组织创新
以小组制为核心的单品全程运营体系
产品小组
产品小组
产品小组
产品小组
产品小组
韩都公共平台： 供应链，IT系统，仓储物流，客服系统，集成服务
基 础 平 台：淘 宝，天 猫，京东，唯品会等
300多个产品运营小组，每个小组由2~3名成员组成 负责产品设计、页面制作、货品管理等非标准化环节
在最小业务单元上实现“责、权、利”的统一 培养出在企业公共服务平台上的“自主经营体”。
2.将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU
为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都 写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反映 的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可 以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。
授 对小组充分授权：每个小组同时具备传统门店的所有权利，上什么样的新品，
权 机
定什么样的价位，做什么样的促销，打什么样的折扣，如何控制库存周转都是
制 由小组决定。
小组实施：基本工资+提成的模式，提成是基于毛利率
分 当提成机制和销售额挂钩而不是基于毛利润的时候，销售员更多的是想如何做 配 业绩，常常存在过度营销的情况，甚至有业务人员帮助顾客申请优惠和折扣的 机 情况，因为给顾客的优惠对销售人员并无太大影响，但是对公司来说，价格下 制 降10%，利润可能会下降30%左右。用毛利润提成的方式，将销售人员和公司利
小组制——提升效率、降低库存阿米巴模式运用
韩都衣舍
小组1
小组2
……小组n
页
管
作
理
专
专
员
员
组织调整：由按功能划分部 门调整为按照产品小组划分
小组独立核算： 韩都衣舍独创模式是在公司内部 实行“以产品小组为核心的全程 运营体系”，即三人为一组，每 个小组都具有运营、选款设计、 商品制作、对接生产管理订单、 销售的能力，实现全员参与的经 营，并独立核算，精细核算到每 个员工。
益捆绑在一起，非常有效的避免了这种情况的发生。
韩都衣舍同样也会对小组设定任务和考核，先来说说任务，每年年底各小组会
考 制定第二年的目标，依据是去年完成的销售额和今年公司公司的正常增长率， 核 并细化到毛利、库存周转，目标确定后，公司财务会给到这个小组目标销售额 机 的一半资金，也就是说，目标是200万，财务给你打100万，小组需要用100万达 制 成200万的目标。公司会针对业绩完成率、毛利率、库存周转率对小组进行考核
海尔通过战略变革、组织变革和机制变革，引导着海尔 战略走向平台化、员工走向创客化、机制偏向小微化。
思考： 海尔通过划小经营单元，让背负创业理想和激情的小微、创
客们在前端市场尽情“厮杀”，而海尔这个已步入而立之年的 “中年大叔”用自己多年的积累和资源为他们提供支持，设计利 益及相关配套机制为他们“加油鼓励”，以此带动海尔这个大生 态圈的活力，其实这正是平台化战略的精髓所在，即“小前端、 大平台、富生态”
效率提升
人员优化 能力提升
机制创新
干部培养
合伙人机制 谁说大象不能跳舞 梯队建设
绩效文化
人才引进
合伙人参与资格
参与人员
1、店长、店助 2、四大营运部门人员 3、后勤人员 4、固定小时工（工作时间≥192小时/月）
不参与人 员
1、微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员 2、培训师、实习生、寒暑假工、学习干部 3、小时工（工作时间＜192小时/月）
合伙人模式案例分享
没有成功的企业，只有时代的企业。 所有企业的成功，都是因为踏对了时代的节拍。
———海尔 首席执行官 张瑞敏
目录
案例一：万科的事业合伙人制（跟投） 案例二：永辉超市的门店合伙人机制 案例三：海尔的自主经营体机制（平台创客） 案例四：韩都衣舍的小组制（平台创业） 案例五：华为公司的利润分享机制
目的 1、以门店为单位，以门店整 体业绩任务达成作为参与分 红的前提条件，从营运部门 到后勤部门，从员工到店长 均参与，体现全员参与，共 同经营门店的目的。 2、充分调动员工工作积极性， 激发员工超额完成公司下达 的经营目标，践行融合共享、 成于至善的企业文化。
组织转型：效率、人才、机制
组织变革
管理扁平化 精干、高效
职能部门激励机制
关于对职能部门的激励，韩都衣舍有很充分的投诉机制，只要小组对职能部门 不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，投诉和职能部门的利益挂钩，一下 子就解决了很多公司不知道如何管理激励财务部、人力资源部、行政部等让众多老 总头痛的问题。这种“让听得见炮火的人指挥战斗”的做法，彻底颠覆了传统科层 制效率低下反应迟缓又难以考核的情况。
产品小组的构成
产品开发 专员
页面制作 专员
货品管理 专员
产品小组（小前端）的责、权、利
责任：确定销售任务指标
（销售额，毛利率，库存周转率）
权利：
（1）确定款式 （2）确定尺码以及库存深度 （3）确定基准销售价格 （4）确定参加哪些活动 （5）确定打折节奏和深度
利益： 提成公式： 销售额*毛利率*提成系数
项目层面所有参与者必须跟投，起投资金不少于5-10万。这是其中一个项目的起始投入资金， 各个项目之间会有差异。
（2）集团合伙人持股计划
采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力，推出 事业合伙人制。
2014年5月万科A（000002.SZ） 推出事业合伙人计划。具体如下：
盈安 — —
虚拟股票（期股）
虚拟股权=分红权+增值权
1元/股
1.7元/ 股
10元/股
5年
适用企业： 组织信任度 稳定的利润预期 留人的诉求
适合：成熟期、总部人员股改、传统产业、贸易型公司
长期激励是一把锋利无比的双刃剑，华为绝不会长期沿用一种模式。
1.全球化的华为，必须解决外籍员工的长期激励问题。现行的“虚拟受限股”， 具有浓厚的中国特色，不能得到所有国家一致的法律认可，导致华为在激励模式 上无法与国际接轨，不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，也会对华为人才全 球范围的有序流动带来障碍。
2.随着时间的推移，老家伙们躺在股票收益上混日子的问题，也到了非收拾不可 的地步。由此导致内部分配的严重不公，背离了华为“以长期奋斗者为本”的核 心价值观。
2015年推出TUP计划(Time Unit Plan)——时间单位计划， 2015年推出TUP计划
即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分 红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于 分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。
海尔产品孵化平台——海立方
海尔为了充分激发企业内部个体活力，转变原先被动执行的员工共身份 为创业之和动态合伙人，搭建了内部创业孵化平台。
创客链接前端用户需求，以自组织、自管理的方式形成“小微单元”同时通过与各平台主的 合作协调各类优质资源，进而演进成一个打破了企业边界的由各个共同满足用户需求的利同 体组成的生态圈。 目前海尔拥有8万多名员工共分成了2000多个自主经营体。
员工EP（超额净利润）基金回购公司股份，截止2014.9公司最新发公告集合计划 共持有本公司A股股份359,036,339股,占公司总股本的3.26%。
➢ 集体财产撬动杠杆：
资金来源万科事业合伙人集体委托管理 的经济利润奖金集体奖金账户，利 用盈安合伙外部融资杠杆至少为1:2；
➢ 增加股比加大控制：
重复分裂
（1）每日进行小组业绩排名 （2）小组奖金由组长决定分配 （3）允许一人小组的存在
素缕产品业绩榜
小组销售 周排名