干部的角色认知与日常管理
生产
人员
异常处理 安全点检
数量掌握 在库
人员技能掌握 特殊技能掌握
纳期(交货)
新机种
设备
未达成对策
新设备
新进干部教导
操作标准 规格确认 新设备导入检讨
备品管理
调动
工作教导
工程平衡 作业日报表
能率
稼动率
非作业时间
生产性
治工具 调配 规格确认
加班
新机种试作
出勤 协调性
异动人员 新进人员
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
不同领导风格的具体运用
员工发展层次
对应领导类型
低能力 高意愿
指挥型：组织、监督、 控制
些许能力 低意愿
教练型：指挥、支持
高能力 变动的意愿
支持型：赞扬、倾听、 辅助
高能力 高意愿
授权型：授权、保留
团队冲突有效处理办法
什么人卷入冲突
冲突双方各自 的本因是什么
冲突双方各自的 价值观、人格特点、
指责部属的技巧1
● 在一对一的情况下责备 ● 注意责备的方法和时间 ● 选择适当场所 ● 明白地说出责备的理由 ● 提出具体事实 ● 听他说 ● 不可失于情绪
指责部属的技巧2
● 理性、感性的纠正及期望 ● 指责语气因人而异 ● 不要伤害部属的自尊、自信 ● 抱着教导下属的心情 ● 待部属公正、公平 ● 责备时态度要诚恳
1
3
拜访客户
2
项目2 培训业务员
4
我的一天
上班前： ● 应提前15~30分钟到厂 ● 先检视部门环境卫生、5S状况 ● 查看当日首先生产的产品备料状况 ● 确认当日的生产计划
● 确认设备、工装是否异常
初上班：
● 早会 ● 出勤检查 ● 人员士气、仪容仪表 检查 ● 人员工作分配
上班中： ● 检视机器、模具、工具是否正常使用 及保养 ● 确认所用材料状况 ● 人员的适时调配和工作指导 ● 生产进度控制 ● 查看每位下属的工作有无按标准进行 ● 产品品质确认 ● 即将切换的生产产品的事前准备 ● 5S工作的保持 ● 报表、图表的填写
品 质 变 异
高效流程的四无原则
无冗余 无缺损 无错位 无紊乱
流程改善能力练习＃
上班打开电脑工作流程
拿出电脑
放置 电脑包
接上电源
接上网线 出入密码
打开电脑
工作
生产活动的精益分析
必
5S管理
看板管理（拉动式生产控制系统）
准时生产（JIT）
增
库存管理（ABC法）
值
瑕疵
一个流生产
业
务
不必要的动作
活
动
不必要的库存
VA
须 的 非 增 值 业 务 活 动 NNVA
不当的加工
非 增 值 业 务 活 动 NVA
运输
等待
过量生产
七种浪费现象
把握员工的3项需求
收益×感知度 员工满意度=
付出×感知度
认同是最积极的动力。 荣誉感会使人不惧任 何艰难险阻
薪资福利 情感愉悦 能力增值
劳动成本
情感 成本
员工期望调查分析
希望得到满意的事项 1．工作被肯定与认可 2．高薪资 3．良好的工作环境 4．对工作内容有兴趣 5．归属感与参与感 6．受训、成长的机会 7．和谐的工作气氛 8．良好的福利制度 9．升迁 10．可信与可敬的主管 11．工作有保障 12．主管设身处地了解员工私人困难
力
谨慎
有说服力
富合作精神
善于调和
有恒心
乐观主义者
随和
善于激励
寻求和谐
富有热忱
猫头鹰型 讲求精确 遵循各种规章 制度 细致周详 尽善尽美 保守 细心谨慎 以系统为导向
整合型变色龙 极具可塑性 擅长协调 很好的团队润滑剂 灵活性很强 善于谈判 优秀的外交家 具有很强的求生能 力
二、管理认知 务实基础
企业运行的12个变量
80
20 工作
80
20 时间
时间管理矩阵
高
B 紧急不重要
紧 急
要做/但不一定要亲自 处理，可委托他人处 理
性
C 不紧急也不重要
可延后去处理，不 予理会，避免或请 他人去处理
A 紧急重要
要做/且有时间 要求/切要亲自 处理
D重要不紧急
要做/亲自去处理， 但没有时间要求
低
重要性
高
时间管理的七大陷阱
1. 猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里 2. 不好意思拒绝别人 3. “反正时间还早”——拖延 4. 不速之客 5. 会议病 6. 文件满桌病 7. 事必躬亲
期望比例(%) 89.2 80.7 77.2 76.9 70.1 70.0 66.3 61.2 60.0 53.1 51.1 28.1
现状满意平均分 3.25 2.54 3.24 3.44 3.07 2.80 3.42 2.86 2.47 3.02 3.03 2.69
三、时间管理 事半功倍
时间管理的80/20原则
私 方 同 意 对 杂 发定设
事 处 兴 分 方 念 言信问
境趣 散
息题
与 思好关系 善于聆听 善于提出问题 善于传达观点
有效沟通的八项原则
对事不对人 描述而不审判
学会倾听 承当不推诿
心口如一
确认不否认 具体不笼统 相关不截断
五、积极授权 培育下属
授权的目的
良好4 感召力 操作力 专注力 思辨力
一般3 专注力 思辨力 感召力 操作力
一般 3 操作力 专注力 思辨力 感召力
成功团队的特性
明确的目标 相互的信任 精心的计划 高效的执行 良好的沟通 有力的领导 真诚的协作 共同的利益
团队领导四种风格
支持型
支
低指挥
持 性
高支持
行
授权型
为
抵指挥
低支持
教练型
高指挥 高支持
主张正义、充满热忱， 感召力
善于表达和激励
决断力
坚强果断，敢于承担 责任和压力。
通晓业务，严格要求、
教练力 善于将知识经验外化 为他人能力
五种类型的干部
老虎型 以权威为导向 强势的领导者 有决断力 攫取领导权 重实质报酬 以目标为导向 强调底线结果
孔雀型
无尾熊型
富同情心
爱好和平
有良好的沟通能 耐心
下班前： ● 仔细检视机 器的运转状况 ● 以数值掌握 不良品发生的情 况 ● 上级指示及 下属反应的问题 是否已当日处理 完毕 ● 当日目标达 成查核 ● 保留适当的 思考时间 ● 次日工作计 划及工作准备 ● 下班前应检 查工作环境及安 全管理事项
案例分析＃
张经理把要做的当天任务罗列出来：
✓制定明天时间计划 ✓接待一个老同学 ✓向总经理汇报工作 ✓举行办公会议 ✓给外地客户打电话 ✓与同事聊一部电影 ✓到门诊部看病
1. 客户
2. 财务
目标
运营 4.
团队 3.
设计 Plan 执行 Do 改善 Check
Action
四维度管理工作解剖
工作内容 企业关系
上级关系
客 部门关系 户 同级关系
同事关系 下级关系 工作内容 目标制定 分工协作
团 员工培训 队 公平公正
团结友爱 绩效考核
程度 A BC
A BC A BC A BC A BC A BC
Text
批评与自我批评
鼓励与奖励
感谢与赏识
授权的风险
滥用职权 加重负担 达不到目标
反授权
控制授权前期准备
确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；
选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；
设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”
本
决策谋划 大局观念 博大胸怀 专业知识 卓越口才 人格魅力
从工作内容进行角色转换
Lead ：通过他人的作用去实现目标。——彼德·德鲁克
责任范围 工作性质 核心能力 业绩标准
业务精英 自我负责 经营自我 业务专长 个人业绩
经理人 为他人负责 经营组织 定向用人 团队业绩
精兵-强将
从工作方法进行角色转换
上下阀门 左右阀门
沟通从欣赏开始
浑然一体 形成默契
我们一起做 真诚协作
找到共同利益 求同存异
全面理解
我理解你了
主动沟通
我真的很友好
欣赏优秀
你真的很不错
上级对下级的沟通要领
放下架子 多倾听部属意见 不在部属前说三道四
避免严厉指责 善于引导
多给部属鼓励
下达指令的秘诀
当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指 导他们怎样做事。 下达命令，最好一次一个为原则。 下达指令，要循正常管道。 态度和蔼，语气自然亲切。 谈话要「清楚、简单、明确」。 不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。 如有必要，可以「亲自示范」给他看。 细节部分，如有必要，最好「详加说明」。
六、团队管理 凝聚人心
高效团队运行模型
企业领袖层
核心经营层 一线管理层
团队四项规则 团队必须有层次 每个层次必须有核心 必须围绕核心公转 必须围绕目标自转
优秀团队的四维设计
思辨力
专 注
研发 领导
力
作业 公关
智 商
情商
操作力
没有完美个人 可塑完美团队
感 召 力
类型 领导 公关 作业 研发
优秀5 思辨力 感召力 操作力 专注力
情感、资源如何
回避
迁就
强制
妥协
合作
七、目标管理 创新业绩
没有目标－－痛苦团队 低 目 标－－平凡团队 高 目 标－－卓越团队