联合利华产品
宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首
宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品 系列完善，而且有很强的销售系统。其广告 战略非常有效。 联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产 品比较单一，联合利华只在长三角一带做的 不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。 不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁 打持久战
2006-2008中国日化行业销售额情况
洗发水市场份额
洗衣粉市场份额
牙膏市场份额
护肤品市场份额
宝洁五力竞争模型分析
潜在进入者
新进入者
供应商讨价
供应商
还价能力
行业竞争 者与目前 对手的竞 争
购买者讨价
购买者
还价能力
替代产品或 服务的威胁
替代品

潜在进入者分析
供应商分析
3 1
供方主要通过提高 价格和降低产品或 服务的质量来影响 下游企业。其影响 力的大小主要体现 在下游企业转换供 应商的成本高低， 供应商的分散程度 大小。
2
1宝洁所购进原材 料使用率很高 2宝洁在追求环保 的同时，也大大节 省了原材料与运营 成本 3 联发模式让宝洁 的供应商参与到公 司的研发中受益
8 9
企业简介
世界最大的日用消费品公司之一 在全球80多个国家设有工厂及分公司， 所经营的300多个品牌的产品畅销160多个 国家和地区 包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、 婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食 品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用 品。

企业文化
企业精神： 创新，团队
企业文化 企业愿景： 亲近和美化 人们生活 企业使命： 提供名优产品,真正改 变客户的日常生活。

企业产品
洗发护发品
护肤美容品
妇婴保健品
个人清洁品
7/21/2013
口腔保健品
宝洁中国二十年
PEST分析
• 政治法律环境分析 • 技术环境分析 • 社会文化环境分析 • 经济环境分析




潜在进入者分析
4、获得分销渠道 对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠 道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家 的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水 平。 目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大 中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力 或特殊的产品功效，则很难立足. 5、转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产 品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以 及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换 成本较低，有利于潜在进入者进入。 6、有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制 较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台 将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 7、障碍的其它来源 专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
0.6 0.2 0.9 0.3 0.9 2.9
2 3 3 3 2
0.4 0.3 0.9 0.3 0.6 2.5
（确认企业相对于竞争者的竞争地位，数字反映公司相对优势， 其中1－弱，2－次弱，3－较强，4－强）
SWOT分析
优势-S 品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高 产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产 品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异 技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥 有核心技术 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视 广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著 生产能力。产能较大，成本控制较成功 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广， 能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变 威胁-T 本土日化企业的崛起 主要竞争者的扩张 宝洁SK-II事件的重创
3
购买者砍价能力提 升
替代品分析
产品种类 美容美发 宝洁品牌 海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊 卡璐 SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈 美 替代品品牌 舒蕾、夏士莲、风影、飘 影、好迪、拉芳、雅倩、 丹芭碧 安利、雅芳、玫林凯，小 护士、美宝莲、彩诗、美 加净 索芙特、强生、纳爱斯、 六神、姿采 舒婷、七度空间 高露洁、中华、田七 立白、奇强、雕牌、奥妙 乐事薯片 雷速、南孚电池

宝洁SWOT战略匹配
SO战略： 1.市场渗透战略：运用品牌影 响力优势和广告宣传力度，集中扩展中 低档产品消费市场，加大对中、低端市 场的渗透，把战线延伸至中、低端市场 加大对二三类消费市场的渗透，应用资 金的大量进入提供了更多融资渠道和市 场阵线转向农村和二三线市场的机会 2.横向一体化战略：通过兼并资生堂， 欧莱雅等，扩展高端化妆品市场。 3.产品开发战略：运用技术研发能力和 市场分析应变能力，开发高端化妆品， 适应消费者对于高端化妆品市场急速增 长的需求 ST战略： 产品开发战略:通过推出新配方、开发新 用途、以及增加新特性，使产品进入衰 退期时，其品牌寿命得以及时延长。,应 对行业竞争激烈和宝洁SK-II事件的重创 的外部威胁。 WO战略： 1.合资战略：和拥有强大营销 网络的公司合资，改善自身营销渠道。 2.联盟战略：与服务公司建立战略联盟， 改善售后服务 3.引进先进管理技术，提高人力资源管 理能力，创新能力，改善企业文化

SWOT分析
劣势-W 企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔 员工 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配 货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”， 轻“分销” 售后服务。售后服务不够完善，影响销售 机会-O 资金和技术的大量进入 中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三 线市场 良好的社会公众形象 政府税收优惠
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保 节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新 既能提高利润，也能增加销售收入。 2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(20082012)最少生产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还 加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制 定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示 将及时公布阶段性减碳的结果。
竞争态势矩阵CPM
行业关键战 略环境要素 权重 宝洁 联合利华 隆力奇
评价值
加权评
价值
评价值
加权评
价值
评价值
加权评
价值
市场分额 价格竞争 财务地位 产品质量 用户信誉 综合加权 平均值
0.2 0.1 0.3 0.1 0.3 1
4 2 4 3 3
0.8 0.2 1.2 0.3 0.9 3.4
3 2 3 3 3
（一）可能进入者和进入方式 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日 化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开 发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。 3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的 企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱 的企业或个人定牌生产（OEM）。 （二）进入障碍 1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的 出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 2、差异化 对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显 的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌 意识则成为新进入者的一大障碍。 3、资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现 导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
舒肤佳、激爽 家庭健康用品 居家商用品 食品 吉列系列 帮宝适、护舒宝、 佳洁士 碧浪、汰渍 品客薯片 吉列（剃须产品）、金霸王（电 池产品）、博朗、锋速3
产业内部竞争分析
国内国外竞争者
宝洁
联合利华
强生
日化消费品市场
隆力奇
上海家化

经营理念
宝洁 生产和提供世 界一流产品， 美化消费者的 生活 联合利华 让生活更具 活 力 ，享 受更完美的生 活 隆力奇 做中国的宝洁 ，做全世界的 隆力奇
PEST分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工 （一） 业 政治法律环境分析 3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消 费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至 30% 4 国家不断出台规范日化行业相关法律 5 其他产业政策
PEST分析
（二） 技术环境分析

联合利华
联合利华集团是由荷兰Margarine Unite人 造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司 于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹 和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业 的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络， 拥有500家子公司，员工总数近30万人，是 全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过 美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一
宝洁公司 (Procter & Gamble)
清洁剂和化妆品之王

目录
1 2 宝洁公司简介 PEST分析