差异化的领导力“品牌”
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发表于 2007-4-19 09:13 | 只看该作者 | 倒序看帖 | 打印
一个企业的业绩与福利与其成员的业绩与福祉是分不开的。

为了给员工提供优越的工作和报酬，企业必须成功。

而要想成功，企业就需要能干的员工。

怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。

当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。

通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。

这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。

要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。

让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。

从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。

西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。

从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯•凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。

西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。

所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。

通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优秀的顾客服务，在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系，在这里从未出现过。

尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织，但他们从来没有过罢工，而且常被认为是最适宜工作的企业。

宝洁公司是另一个类似的例子。

该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司上下培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。

宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。

它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。

建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。

发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。

建设领导力品牌
与把企业价值观做成品牌一样，发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。

一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。

一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。

每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你对错。

但我认为：有些原则是应该遵循的。

其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”——根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。

在我看来，这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。

这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。

员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。

我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。

例如：通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。

摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德（Ethical tahavior）。

无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。

培养全员领导力
有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。

传统的聚焦高层管理者的做法是：首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验。

少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。

这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养领导力的方法而受到尊敬和模仿。

这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。

但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。

全员参与的领导力鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。

它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。

全员参与的领导力培养如果不是慎重地实施，也会导致混乱。

领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。

他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。

总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它——一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。

奖励你提倡的领导力
企业有时会无意识中表现出一种两面性：一方面宣扬以人为本的领导力，另一方面却完全以财务和运营业绩来评价和激励经理人。

这使得经理人更加重视基本业绩指标而不是取得这些指标的过程。

这常常导致许多破坏性的结果，例如：经理人凭借命令式、专断或惩罚性的领导来取得短期业绩。

这种领导方式的长期结果是可怕的，它会让那些优秀员工渐行渐远，直至离开。

现在，“业绩决定一切”的领导观念在企业中越来越常见，这使得经理人更加频繁地转换工作。

由于他们行为的负面效果在他们离开之前往往不会显现出来，所以专断的领导常常不需为自己的管理风格承担长期责任。

更多情况下，继任的经理人被前任留下的烂摊子拖向失败的深渊。

变化的环境，不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。

优秀的管理者根据经济的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。

例如：在经济不景气时，应该使用所谓的“黄灯领导力”——经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。

如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。

艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。

在经济衰退时，企业常常拥有极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。

例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。

总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的领导力品牌。

当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。