丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
一、排除浪费强化经营体质经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。
生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。
二、管理的内涵经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎幺运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指针?y企业基本的目标在达成预定税前盈余，列入管理者日常运作的管理项目。
管理的第一目标在持续性的维持各项制程作业的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，维持与改善犹如车之两轮相辅相乘的提升产品品质。
管理的第二目标在使经营管理具有效率化，要确保经营资源有效的运用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入资源尽可能的极小化，产出的产品品质输出极大化的原则，善加利用各项资源在成本管理考量下取得平衡。
管理的第三目标在使管理循环由行动---计划---实施---查核四步骤具效率化的正确运转，公司方针是按品质（q）、成本（c）、交货期（d）订定年度目标与重点，由上而下连锁往下推展，连锁点是否运转顺畅及问题点是否解决是效率化最明显的指针。
三、管理者在组织应负的权责管理者在组织首要职责需培育部属的能力达成其订定的目标，部属能力不足是主管责无旁贷需用心培育，需在其工作职场利用工作中教导提升其能力；同时应善加利用自身的行政资源，辅助协调支持完成其目标。
使运作管理效率化是主管基本的职责为达成效率化就必须发挥在组织运作的影响力发挥沟通的技巧，使工作接口的相关部门乐于共同完成整体设定的目标。
管理者掌握有关q、c、d相关的信息，需善用信息系统与qa支持体制的支持，才能在经营运作的组织制度所付予你的权责得以尽情的发挥，使投入资源的极小化达成产品品质极大化的效果。
四、事前管理的经营运作模式组织运作的本质在于创造利润，组织运作因生产产品特性与人员专长运用不得不分工，但因功能性的分工会导致运作管理成本的增加，如何设定经营方针展开至精简化的机能部门，需事前依成本管理指针评估设置的需要。
为保证产品品质的极大化，需以源流管理方式，前制程需对后制程承诺做出良好的品质，一旦产生变异所衍生的成本，后制程的部门有责任需全部吸收，以导正事后处理变异的恶习，建立事前防患的经营体制；在沟通协调上可建立qa体制，使异常信息得以顺畅流通，最主要是使制度的设计在事前即以企划成本管理方式，架构组织运作模式，以达成企业基本目标：获得税前利润。
五、知情达意的管理者管理者掌握可运用的资源比非管理人员更多，影响的层面更广；担当管理者的要求条件也相对严苛，除需具备达成目标的管理技能与专业技能外，如何带领部属更需讲求技巧，高绩效的主管都具有知情达意的本质，能善于体察人性的光明面，使共事的同仁乐于贡献专长达成整体目标，是管理者随时需精进修练的技能。
◆结论本书以图表加上解说将成功的经营管理者如何应用在组织运作上，以现身说法将实务印证所得公开其管理本质精髓，是担任主管者最佳的参考案头书，但诚如书中所言‘一百次的讨论还不如背水一战有效’唯有身体力行才能得到具体成效。
丰田式管理本质的主要内容，管理者主要工作在于事前的预防，一再强调品质的重要，唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查方能避开不该有的疏忽。
发生异常则需大家共同迅速去处理改善，公司要减少此浪费则需藉由防止失败重复发生的标准化，确实执行，才能提升管理本质减少浪费。
◆品质主管部门必须针对品质相关的全部过程，提供监督、建言、劝告、责成各过程负责人，达到各过程的品质保证内容都能满意的程度。
◆身为管理职就应该扮演恰如职位头衔所示的职责功能。
◆应优先扑灭的损失是什么？哪一个部门的因果关系最强？就应优先列入改革的部门。
书本内容纲要如下：◆丰田向具有权威的戴明奖挑战做为手段，来体认管理者管理何事、如何管理，让那些具有管理职前衔的管理者充分了解到管理的真谛，丰田汽车的工作品质这时候才开始急速提升。
◆丰田车体挑战日本品质管理奖之所以获益良多，主要是决策者及高阶层发挥积极的领导力，管理者意识革新，使得工作步调大幅增强才带来成果的。
◆如果获奖之后不能够长期跟催、实践实质内容的话，最后将只是通过一个称之为品质奖的关卡，对企业的繁荣并不会有什么贡献。
◆我们已通过iso 9001、iso 14001、国家品质奖......，而大家有确实充份了解到管理的真谛？环境对经营要素的影响低度成长时代：必须具备高度品质保证提高品质的投资省人化、少人化强化责任管理体制货币升值时代：高度化、感性化、多样化新事业的投资追求效率、效能重视防患未然以经营革新克服逆境◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。
◆积极的防患未然才是工作的本质。
事前管理的品保体制◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，品质的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。
防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。
◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理品质的观念能够扎根。
排除浪费整体考量◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。
◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。
◆将浪费以品质、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于品质不良，因为品质保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。
新产品上线前的浪费排除◆新产品开始生产的时候所发生的品质问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是品质保证体制薄弱所致。
◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策品质太差所致。
◆一进生产，每个人关心的事情都集中到生产量的确保，再也不去探讨根本的原因所在，结果就落入以人海战术求补救，这种情形渐渐习惯之后，对于浪费的意识就渐趋薄弱。
◆许多企业从企划阶段就开始重视品质保证，从负面品保革新为正面品保，强化高效率、高品质、低成本的企业力。
品质保证体系是杜绝浪费◆在各式各样的浪费之中，占最大比重的是品质问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理品质不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏品质意识、责任意识与工作士气，所以真正的原因是发生在企业风格的问题上，抱持着「只要经营成果好一切都好」的观念，才是问题的所在。
领导力管理者的必备条件◆管理者的责任在于工作目标值的达成。
◆所有部门的目标都要设定，即使在低运转率之下也能维持高效率的管理体制，要塑造一个耐得住低运转率的体质，个别职掌、责任都必须明确化，并制定考核制度。
管理职的责任◆方法 (作业标准) 有不适当的地方吗？有难于遵守的方法吗？◆人 (作业员) 是否依作业标准书执行？◆管理的第一个本质目标为维持、安定，以及更进一步求突破现状的改善、提升。
轻视维持就不会有改善、制程安定改善才有效率◆管理原本的目标（本质）首重维持、安定，再求改善现有水准达到下一个目标（现状突破）◆轻视维持，一味误认为改善、提升才是管理的一切是要不得的。
管理职阶层别职责◆上司的成果都需借重部属完成，上司必须是部属的好顾问和领导者，也就是上司必须支持部属达成目标值的管理循环顺畅运转，管理者和部属保持密切的沟通，了解部属所困何事为第一要务。
◆管理者虽为计划者，实际将计划付诸实施的则是部属，如部属不能分担部门目标，提高达标率，则计划终将成「画饼」。
事后改善劳多功少◆积极型的管理是在商品制造上采取事前品质保证，创造出很少事后收拾又能够让顾客满意的品质。
◆消极型的管理多年来一直缺乏问题意识，在新产品上线量产后才从事事后的成本改善，虽然看起来也是在努力工作，但是就成本面来看，则存在太多的浪费，和企业目标根本是背道而驰。
管理循环◆品质保证部除了厘清品质保证上的问题点、执行稽核、劝告、建言之外，功能性的课题必须召集相关人员召开会议，担任协调者，图问题之早期解决，间接贡献于ＱＡ的达成，以高效率解决课题，支持顺畅运转管理循环。