流程优化流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。

整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。

为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

流程优化，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。

流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。

在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。

对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。

对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。

流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。

那么，该如何进行流程优化呢？首先需要对流程进行评估工作。

当然也可以参考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。

参考CMMI的流程能力分级情况，结合流程在企业中的实际运用水平，对流程能力划分为五个等级。

初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，没有计划。

经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。

规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。

度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。

卓越级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。

目前，大多数的企业流程处于经验级和规范级的能力水平，即已经建立了规范的流程指引，部分流程也实现了电子化审批，有相关的流程专员进行梳理推行。

对于流程能力具体所处的等级，我们可以从文化、管理、技术等多个维度进行界定和分析，评估流程目前所处的等级，确定未来优化所需要达到的等级，以此不断的提升流程运行效率。

二、流程优化的三种策略那么，在完成了流程评估的第一步工作之后，流程优化该怎样具体进行呢？流程优化可以依据PPS三种策略进行优化，即分别是基于绩效（Performance）、过程（Process）以及战略（Strategy）的三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。

核心问题编辑概述（一）管理流程和业务流程混为一谈；（二）核心业务流程不清晰，核心业务流程受到职能的不合理制约，导致流程不顺畅；（三）核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；（四）核心业务流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下；（五）流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重；（六）工作流不畅，工作方法经验化，协调多；（七）采购业务环节控制不力，导致采购成本高、质量下降；（八）物流配送流程不合理，导致供货周期长，客户不满意；（九）对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够；（十）企业信息化管理平台建设失败。

流程问题的解决思路（一）帮助企业对业务流程、战略、组织职能，信息化水平综合诊断分析；（二）理清管理流程和业务流程；（三）对企业原有核心业务与管理流程进行梳理和评价；（四）为企业提供业务、管理流程优化培训；（五）进行业务流程重组、设计与优化，建立以市场、客户为导向的工作流程；（六）疏通企业信息流、工作流，满足业务需要；（七）帮助企业建立信息化管理平台，提高快速反应能力；（八）协助企业软件选型，配合软件厂商实施信息化管理。

（九）围绕流程制定管理制度和作业规程与操作规程。

流程优化后给企业带来的收益（一）建立一个以客户、市场为导向的业务，管理流程体系；（二）核心业务、管理流程清晰、简洁，工作效率提高；（三）工作方法优化，提高了工作质量与效率；（四）流程顺畅，无效劳动减少，成本降低；（五）工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制；（六）减少不必要的流程环节，提升效率；（七）基础管理规范，信息化管理实施成功；（八）业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控，目标更易达成。

流程优化前需考虑的重要原则今天在知乎上看到一个很有意思的问题，“怎样改进一下ATM 机才能保证用户不会忘记退卡呢？”答案是五花八门的。

有的说加装屏蔽门，不抽卡的门就开不了；还有的说把卡槽出口与出币口放在一个视野范围；甚至还有人提出做一个告警装置，未拔卡的机器又是警报声又是闪红灯。

这些七嘴八舌的主意，的确都能解决忘记退卡的问题。

但是请注意，在产品设计时，时刻要牢记成本收益比的对称。

要让银行面对几万个已铺设的ATM点，统统重新去改造设备，只为了提升那么点用户体验，需要多少人力，物力？会有多少银行有这个驱动力去做？所以，知乎上最好的答案当然是：先退卡，再出钱。

只要升级ATM系统即可。

优化产品流程，永远是节约成本和提高效益的最佳方案。

具体而言，流程优化的实施包含以下几个方面：1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。

要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。

3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。

4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。

5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。

6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。

7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。

8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。

总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。

此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。

只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

优化方式编辑流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。

水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

优化之路编辑摆正心态流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。

开展流程优化要进行流程优化，必须要先进行流程的培训和宣导，只有把大家真正发动起来了，各项工作才好开展，学管理出身的李进很清楚这一点。

流程管理不是万能的，并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。

流程管理不是万能的当6西格玛开始流行的时候，很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为一种主流之后，企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这一“灵丹妙药”，流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。

作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗？流程仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。

所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决，首先需要通过分析产生问题的原因，再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。

都是流程优化但是方法却各异即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业常会犯的另外一个问题就是：没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行，甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。

很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗？流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗？部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗？诸如此类的问题我们还可以问出一堆来，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式，但是我们可以肯定地判断如果没有选择合适的流程优操作方式要想取得很好的成效是非常难的。

很多企业在开展流程优化的项目的时候都会犯前面的两个错误，一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙，把流程管理或者流程优化从天上打人地下，流程管理又被批为一文不值。

首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。

流程优化操作第一步：界定分析问题既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要的紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。

如何分析问题的原因有很多种，我们在这里不一一赘述了。

那些影响因素分析出来之后，我们可以再对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。

流程与流程管理的常见问题参考如下：条框太多，流程并行、串行处理不合适；流程过程中的部门以短期利益为中心、牺牲长远利益。

比如，两个业务部门互相指责、各自为各自的经济着想，导致全局受损；管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制；现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大；流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责，比如关键管理流程相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；流程还未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部分工作交派以方便为考量，并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点。