• BEST反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes
绩效面谈中的沟通
“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行， 沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的 工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被 考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项 目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的 解除争执。
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
出改善绩效的行动或措施 • 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 • 寻求支持和帮助 • 建立报告 • 登台进行述职（20—30分钟） • 评委及听众提问（10—15分钟） • 对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）
具体来说述职内容包括以下八个方面： ＊目标承诺陈述(量化指标、完成情况)； ＊主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)； ＊主要问题分析(失败事例分析)； ＊面临的挑战与机会(SWOT分析 ＊绩效改进要点与措施； ＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助； ＊目标调整及新目标的确定。
有效沟通的八个原则
一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异
推荐使用的两种批评方法
• 汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束
该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用 鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间
对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽，
• 面谈中反馈的内容： @ 建议：告诉对方应该做什么 @ 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 @ 安慰：给予保证，减轻压力感觉 @ 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 @ 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题
举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》
述职与绩效会议
目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
参加人员：
总经理，财务总监和各个业务部主管; 其 他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
耐心启发；提非训导性的问题；征询意见
耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
中期述职制度
中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针 对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理 状况进行全面系统的检讨过程。
中期述职的目的
• 经验与知识共享：学习型组织的学习方式 • 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提
绩效面谈与考核结果应用教材(PPT42 页)
绩效面谈与考核结果应用
绩效面谈与考核结果应用教材(PPT42 页)
绩效管理全过程的沟通
计划 辅导 检查 报酬
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈求助
员工
主管
反馈指导
反馈说明
员工
主管
反馈纠偏
反馈改进
员工
主管
反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
注意：所有谈话内容要绝对保密！
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈效果评价应集中回答这样一些问题
此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双
方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？
时间：
季度考核：十二~十四小时 年度考核：两天
会议议题
•
财务总监介绍上季度公司总体
下级 绩效差的下级
年龄大、工龄长 的下级
过分雄心勃勃的 下级
沉默内向的下级 发火的下级
鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足
具体分析原因；不要认准是个人问题
尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成
此次面谈的总体评价如何？
初始目标制定中的沟通
• 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； • 双方对目标充分讨论，并且达成一致； • 认同的时候双方签字，确认评估时间； • 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核
的对象。 • 面谈技巧与前者相同。
这样的人 怎么谈
☺优秀的下级 一直无明显进步的