网上订餐
您要做的就是 坐等美食的到来……
网上订餐网页
肯德基网上订餐主要依托实 体店的存在才能完成网上订 餐活动，这个网站主要针对 那些在公司上班，没时间去 吃饭，或一些宅男宅女，平 时在店里排队为了吃上一顿 饭要排队很久，现在网上订 餐，又节省了时间，还可以 足不出户就可以吃到美味可 口的东西 网站最主要的功能有：菜单 的介绍、优惠活动、新品广 告……
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，为肯德基的配送带来的不环保的结果，因此成 为了亟需改善的首要问题。
• 3、运输成本仍有压缩的空间。百胜物流 最大的成本是运输成本，运输成本的多少 主要在于里程的多少，而里程的多少很大 程度上取决于路线的安排。百胜现在每年 都会有超过两百家新店开张，要跟上这种 迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流 部门提高要求。以前DC采用静态路线安 排模式，最远的配送距离是300公里，如 果需要配送到300公里以外的餐厅，则需 从新考虑。这就大大限制了物流规模效益 的作用。
时间，以免影响正常
肯德基物流配送的优点
配送中心数量多、配送种类丰富
配送分工明确
百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍 及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐 厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、 新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样 的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不 需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的 这件任务上耗费过多的精力与财力。这样就有了更多 的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
则是第三方物流强大生命力的支撑。百胜公司物流配送营运
流程图见3.3.1.1。我们可以悉数夏晖的成功之处。餐厅只需
将订单以电子邮件方式传至DC（配送中心）客户服务部，
客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制
部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单
。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单，
• 4、配送模式可以适当再合理化。 百胜的物流部门与餐厅之间一直有 个协议，就是按照固定的配送时间 、配送路线进行配送。这种做法稳 定并且好管理，但是很容易出现不 满载的现象，而且如果车辆闲置过 多的话，也会导致成本上升。
企业名称 比较项目 企业简介
经营战略 物流配送模式
供应流程
原材料供应商
肯德基
，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条（温度要求高）；第三方
提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不
是很高的产品；供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市
有一家面包供应商。
百胜支持下的肯德基配送物流
•
在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连
续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、
装盒等）由各区级公司确定供应商。
•
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供
应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循
DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文
件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
自我配送占50%； 第三方物流服务占40%； 供应商提供物流服务占10%。
第三方物流服务——“夏晖物流公司”。
各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后 者处理后下订单给供应商，供应商送货至 配送中心，配送中心根据线路送货。
麦当劳利用夏晖公司设立的物流中心，为 其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发 等一系列的工作，保证整个麦当劳系统正 常运转。
169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老
对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐
饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基
进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过
了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体
系是肯德基领先于对手的有力武器。有关资料显示，
在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占
进行备货及装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送
货单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅，
餐厅接收货品并签署相应送货单。供应商送中心运输部到供应商
取货。
•
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由
总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包
（2）库存文件。每日下班前，员 工对重要原料（如饮料原浆、鸡类 原料、面包）的库存进行盘点并登 记，一般原料和低值易耗品（如纸 杯、吸管、清洁用品）采用周盘或 者月盘的形式。这个数据是进行订 货量计算时不可缺少的，这个也可 以用以当日的成本核算。
（4）采购计划。分公司的配送中心 收到各餐厅的订单后进行处理，如发 现某餐厅订货数量异常波动，则沟通 并确认，接收餐厅订单必须在当天下 午15点结束，之后，配送中心的订 货人员查看现有库存和未出货数据以 修正订单，第二天电邮或传真形式发 至供应商，后者根据数量和日期安排 生产和运输至配送中心。
此外还有手机APP订餐……
配送方式和服务 专：业的配送员送货上门，根据
不同的位置，派专业的骑手服 务员，让您轻松订购更多优惠， 全程保温，准时送达
谢谢观赏
麦当劳
肯德基是连锁快餐企业，主要经营炸鸡、 麦当劳是大型的连锁快餐集团，主要提供
汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德 汉堡、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、
基以鸡肉类为主打产品。
水果等西式快餐。以汉堡为主打产品。
本土化——“入乡随俗”。
全球化——倾向于战略性经营调整。
自我配送+第三方物流服务+供应商提供物 流服务。其中：
• 2、资源利用不够合理，出现了浪费的现象。百 胜曾有一个中方的合伙人吹嘘说，这个DC的管 理是全国最好的，不需要再请专业的人来管理。 可连物流运作最基本的标准化的设施——托盘， 规格都多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的， 还有1.2×1.2m的。不合理，且浪费资源的表现 。完全没有现代物流的管理理念。标准的不统一
第四小组：郭梦婷 赵欢 孔思维 薛刚
肯德基简介
• 肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23 年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生 活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐 ’”的23年。
• 肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐 厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区 ，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品） 由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、 蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德 基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中 心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配 送中心，配送中心根据线路送货。 明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更 上一层楼。
（1）主需求计划。各门店订货经理 采用定期补齐式订货，原料分为冻货 、干货、湿货（保质期短的面包、蔬 菜等），每周订货次数分别是1、1、 2-4，订货量=需求量-存货量。需求 量是进货周期、订货提前期与安全库 存之和，订货经理在综合考虑历史销 售数据和天气或者推广活动等因素后 计算出一个订货周期的营业额，再根
主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由 总公司确定供应商，一般原料（面包、饮 料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司 确定供应商。
生菜特许供应商—上海莱迪士食品有限公 司；
面包供应商—怡斯宝特公司； 鸡肉—江苏全福农牧有限公司； 包装供应商-华北戴尔特公司。
肯德基宅急送：
2006年下半年，中国 肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，开 始涉足外送市场。2008年7月正式推出， 现在已经遍布很多大小城市。除了电话 订餐，也有强大的网上订餐功能，并时 不时推出外卖专用的优惠活动。
肯德基与百胜
•
国百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必
胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐
品牌。
•
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中
国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公
司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，
60%左右，而运输成本中的55%～60%又是可以控制
的。离开了长期合作
•
Meclane Food Service，开始“自我服务+供应
商提供物流服务+第三方物流服务”的模式的探索消
耗了很久的时间与经验。
肯德基物流配送基本模式
• 一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负
着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程
• 公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元 ，比去年同期的7.98亿美元增长了33％。营业总收入 为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8％。根据 公开数据透露，今年在百胜中国的大本营上海，将增 开10家门店。
• 援引自AC尼尔森2000年的调查显示，肯德基名列 “顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查 显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌 ，超过了可口可乐和麦当劳。
肯德基物流配送缺点
• 1、肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不应求，与 第三方物流公司的合作呼之欲出。虽然自己在做物流，从目前来看运作 的还相当成功，但随着公司业务的发展，从内部分离出一个专业的第三 方物流公司或培养一个第三方物流合作公司也未尝不可。百胜的本行是 餐饮，不大可能分出精力去做专业第三方物流。因此，为了长远的发展 考虑，肯德基需要寻找一个能够与之合作的的第三方物流公司。就像宝 供物流与保洁公司那样。