公司应用与研发中心团队管理及岗位职责方案一、梯队人员组成现在公司面临新的团队组建，我认为公司的技术研发型人力资源配备应该建立起以核心员工和专家为核心的同心圆式的团队组织。

一段时间内都会是：一方面要不断完善产品本身-----完善OA类通用模块及通用的业务模块，一方面积极配合市场部门开发应用系统直接实施给最终客户。

这就需要至少三个方面的岗位类型：核心的研发专家给出整体解决方案的整体实现开发方案；核心研发团队完善产品和核心业务模块本身；应用开发工程师执行开发工作；实施工程师执行建模及自定义表单撰写工作。

从公司整体大的技术人员搭配来看分为三个层次：以公司总经理、副总、产品中心经理、技术总监核心的战略指导和企业发展促进团队。

使命是指出公司未来全年或近三、五年的明确发展目标，建立企业软框架（包括：企业的经济、社会使命；企业市场定位；企业文化建设方案；市场布局），并贯彻给所有员工形成统一的认识，增强员工凝聚力。

明确自主产品核心价值，拿出一套方法论作为企业与市场交流、企业内部交流和产品研发的理论基础。

并形成公司文化基础颁布给大家。

自主产品以企业管理软件作为研究的方向，使公司产品不断进步，形成公司基础理论技术发展的原动力。

与产品中心经理、业务专家紧密配合的研发项目经理及模块负责人的应用和产品负责团队。

负责执行公司领导所设定的目标，负责本组织小组的设计或直接参与研发工作。

要求必须具有某些技术领域的专家型技能，能够提出某些业务领域实现的最佳方案。

并对所设定的目标进行量化为具体任务，负责对这些任务的考核，对本部门、本小组团队组织负责。

贯彻企业发展策略，贯彻并深刻领会公司基础理论技术和方法论。

形成研发执行力的中坚力量。

未来这个层次的团队人数还会增加，对于新提拔的人员要培养这个层次的企业认同感和市场意识。

以应用研发为主体的执行团队。

执行项目经理或模块负责人安排的具体任务。

对分配给本小组、本人的任务负责，学习并领会公司产品为客户带来的价值，自觉地使之成为与市场交流、内部人员交流和产品研发的理论基础。

此层次是公司产品、业务应用实现的基础，要求必须掌握完成本任务应有的应知应会知识和技能。

对之进行有效的激励和刚性的考核。

在这个阶层形成提升和降格直至淘汰机制。

应该对各层次人力形成以结果和以实物（量化）为依据的激励和考核机制，任何具体的工作或研究试探性的工作都应该有结果的物化体现方式。

可以在过程和结果上有侧重点的不同。

但必须有可量化的考核方法。

每个层次员工都是可上可下的，但一定是越向上一个层次越需要更大的努力，做出更大的成绩。

在本层次内是职位或待遇的量变，跨层次就是质变。

二、灵活的人力资源整合使用方案人力资源使用方式为更灵活的多元人力使用方案：全职员工的人力资源使用方式：仍将作为公司人力使用的主要渠道，特别是核心团队必须是以公司有共同事业目标的稳定的团体。

与之相配套的是相对稳定周边团队，形成既有稳定的核心又有能上能下合理人才流动的良性人力使用机制。

在团队建立之初可能需要其他的人力使用方式与之相配合使用，以使初期培训成本降低。

外包方式分包部份周边工作：对于非核心业务研发工作，在没有适当人员但任务比较紧的时候可考虑将任务打包外包出去，公司支付一定的劳务费用。

需要注意的是代码和技术必须最后由全职员工消化吸收。

跨地域的人力资源整合使用方案：我公司面临着北京、西安两地的跨地域研发和协作问题，必须建立一套机制来保证跨地域协同工作的高效性。

考虑到实际情况和一些成功的经验，提出以下几点建议：1.北京和西安暂时在行政综合部和应用与研发中心内部进行整合，北京是这俩个部门的领导和主力。

西安担任研发基地的角色。

如果有西安本地化销售需求，应该由北京市场部门统一组织安排。

2.在西安的研发团队领导必须是一个由执行工作的领导和一个监督现场工作的领导共同组成。

要求西安的领导核心团队的专业技能及个人在团队中的表现，在团队活动中的参与程度与领导能力，以及是否能在有序的团队中，发挥协作精神、是否具有团队需要的潜能和资源配置能力等。

这样做有效地保证了员工一开始就能接近公司要求的团队合作的企业文化。

监督现场工作的领导起到现场监督的作用，有效地维持了执行职能和监督审计职能的分离。

同时保证两地工作内容接口的一致性。

3.北京、西安两地的员工必须要“感知”对方的存在，在阶段性任务执行开始和末端两地员工要互相来往。

特别是初期西安的整体团队要来北京进行集训和开展团队融入过程。

这样能让这个异地工作的人解决两地之间的沟通、文化差异问题，有益于建立相互信任和默契。

当然长期的出差对员工是无法接受的，需要让两地的人相互往来，以持续保证互动效应。

必要的成本是值得的。

4.项目任务的分解安排应考虑地域因素，在分解安排项目任务时，因考虑按地域来安排。

比如，某软件有 A、B、C、D四个大模块，分别在X、Y 两地开发，尽可能不要让一个模块跨地域开发。

适当的进一步考虑类似外包的形式管理技术开发的进度、质量、成本。

这就需要在任务规格（规格说明书、概要设计、开发规范）配制方面要做得比本地化开发细致，必要的成本增加也是值得的。

5.保证各地办公区内网互联及协作开发环境的绝对畅通，考虑建立基于加密外网的代码库、邮件系统、内部知识库等。

随时的 Code Review 已然成为提高代码质量必经之路，跨地域协作开发必将涉及跨地域的代码评审，因此方便的评审方式是必要的。

对于应用与研发中心现阶段各岗位规划如下：开发团队职级划分：高级程序员中级程序员程序员实施工程师美工组织结构：公司领导核心技术总监产品组引擎组应用项目组 1 应用项目组 2技术质控组技术支持组产品基础组业务模块组岗位名称职责描述职级和技能要求引擎组研发组长（ 1 名）全面掌握产品引擎部份实现（框架、技术和代码），掌握与高级程序员其它模块的衔接方式，能够独立承担对引擎局部的再设计和实现方案。

能够提出引擎改进的建议和意见。

对 BPM相关技术有深刻的认识。

对组件技术有深刻的认识。

能够主导各种动作库动作的开发流程建模开发（临时）全面掌握流程建模工具实现（框架、技术和代码），掌握流中、高级程序员（可程建模工具的各项业务功能，掌握目前代码的缺陷和不足。

能跨地域）产品组研发组长（ 1 名）全面掌握产品技术的实现（框架、技术和代码）。

对、 RIA 高级程序员；应用开发有深刻的认识。

对 WEB应用部份承担的功能有深刻的认识。

能够明确WEB部份的既定开发目标和方向（不偏移）。

能够独立承担对 WEB基础管理框架的再设计和实现方案。

对组件技术有深刻的认识。

产品组基础框架研发工对 WEB应用部份承担的功能有深刻的认识。

能够独立承担对程序员（可能跨地域）程师（ 1— 2 名）WEB基础管理框架的再设计和实现方案。

对组件技术有一定的认识。

产品组 WEB业务模块组长按层次和模块分为通用表现层（门户）开发，和模块业务层中、高级程序员（可（2—3 名）（持久层、接口）开发。

要求对 WEB模块承担的部份功能有能跨地域）深刻的认识。

有相当的 WEB开发经验，能够独立承担所承担部份工作的设计和实现。

产品组 WEB业务模块开发对 WEB模块承担的部份功能有深刻的认识。

有相当的WEB 程序员（可能跨地域）工程师开发经验，能够承担所承担部份工作的实现。

应用项目组组长全面掌握产品技术的实现（框架、技术和代码）。

对、 RIA 中、高级程序员（可（1—2— 3 名）应用开发有深刻的认识。

对项目有深刻的理解。

能够明确项能跨地域）目的既定开发目标和方向（不偏移）。

能够独立承担对WEB基础管理框架的再设计和实现方案。

对组件技术有深刻的认识。

掌控项目进度、对项目组进行考核项目组工程师（若干）掌握产品 WEB应用开发技术的实现，对本业务模块部份承担程序员（可能跨地域）的功能有深刻的认识。

能够协同承担本模块的实现。

对组件技术有一定的认识。

产品组 WEB表现层工程师全面掌握技术的实现（ Javascript 技术和 AJAX组件库、Flex 中、高级程序员（1 名）等）。

对、RIA 应用开发有深刻的认识。

对新的基于 IM 的 RIA架构有认识UI 设计 / 美工（ 0-1 名）对 WEB模块承担的各项功能有深刻的认识。

对 BPM产品有概美工（有一定工作经貌性地了解。

能够快速而准确的掌握具体项目需求。

验和准确的界面风格掌控能力）质控组（ 1--2 名可由其他对产品及项目从功能定义上有详细整体把握，根据产品需求中、高级程序员（可组、部门兼任）设计，维护产品功能定义能跨地域）负责配置管理方面工作；执行安排的测试工作; 要求有一定的 Java 开发技能和数据库操作语句技能协助公司质控部门工作技术支持组（兼实施）对计算机软、硬件有熟练掌握、能够熟练掌握操作系统安装、实施工程师（1—2 名）调配；能够熟练掌握数据库、应用服务器的安装调配；基本掌握 Java 语言；能够撰写基本网页、能够熟练撰写Groovy脚本语言； XML熟练；对产品功能和管理熟练掌握。

注：此表人数为18---20 人编制三、以市场为核心的激励考核机制在产品研发方面：公司应该建立以产品及业务功能实现为业绩的激励考核机制，建立周例会、里程碑、项目总结会议（点），与测试工作（面）结合起来实现完整的结果检验机制（点面结合）。

由各层次制定出下层次每阶段的具体工作目标，越靠周边的团队工作目标越具体，越靠核心的团队以模块和产品整体推进作为工作目标。

待遇主要构成由基本工资转为目标考核工资和奖金。

周例会、里程碑、项目总结会议上：做演示、检讨缺陷点、安排下一步工作目标将作为主要议题。

四、研发团队在市场开拓中的作用研发管理和战略发展核心团队应该成为市场开拓初期的主要技术支援力量。

一方面在一开始就给与市场开拓以有力的支持，有利于一开始就给市场以专业专家的印象。

另一方面有利于产品研发有一个适合市场的研发导向。

以技术为核心的技术高手和专家团队，可以在分析客户需求上形成具体解决方案。

甚至可以与市场人员一起形成业务需求分析解决方案项目组。

以产品研发，应用研发为主体的基层团队，可以基于解决方案实施定制出客户真实需要的产品。

五、附：副总经理（技术）职能和权力：技术总监职能和权力：1、该岗位职责直接向总经理负责；接受总经理的考核。

2、负责了解掌握国际国内同类产品新技术的市场引进和市场应用信息，为使公司产品在技术定位上避免受到冲击和威胁，提出更适应市场生存和发展的技术开发战略和规划。

3、负责公司产品战略的执行和技术方案的实施，根据公司发展阶段的需求，负责提出更适应公司发展的新的技术研发工作体系。

4、负责公司产品的技术推广和技术宣传基调的定位，参与一些重要的商务谈判。

5、负责承接项目的技术评估、技术方案拟定工作。

6、负责研发团队的考核和管理、岗位的设立和调配、对团队成员的重大提升、奖励、留舍与主管行政协商决定，一般平级的变动有权直接执行权。