吗？ (一个小企业主的日记)
你必须做的事情
确立目标 人员管理 完成任务 建立组织的沟通网络 合理安排时间
组织目标与工作目标
1.应使员工明白企业制定的目标， 以确保其实现；
2.应使企业中的每一位成员都了 解其职责、职权范围以及与他 人的工作关系；
企业与企业的目的
企业： 任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能 的组织。 企业的目的： 创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润 的最大化或股东权益的最大化。 企业是员工实现梦想的舞台.
“我们存在的目的是为顾客提供等价 商品”——通过降低价格和扩大选 择余地来改善他们的生活；其他事 情都是次要的
逆流而上，向传统观点挑战
与雇员成为伙伴
满腔热情地工作，把全身心都投入进 去
薄利多销
不断追求更高的目标
员工管理
有效的管理 者一定注重 贡献，并懂 得将自己的 工作与长远 目标结合起 来。
我能贡献什么？
心智模式
是一种隐含很深的心理活动和思 维活动
不断的思考，继续澄清、提高我 们对世界的内在感知，认识这 种感知是如何塑造我们的行为 和决定。
共同远景
远景的核心是价值观、使命观 我们是谁？ 我们做什么？我们
为什么做？我们怎么做？ 在团队里树立认同的意识。
愿景 期望的未来图 象价值观 如何达到目的观念
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2200:50:1700 :50:17 November 22, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午12 时50分2 0.11.22 20.11.2 2
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午12 时50分1 7秒00:50:1720 .11.22
是指员工在工作中取得的成绩， 它不但包括任务和活动这些有形 方面，还包括组织、相互交流和 人际关系等无形方面。
影响员工绩效的关键因素 员工从属的系统
组织 员工 你（管理者）
你平时是如何管理员工的？
假设你现在就管理着一个或多个员 工，你所做的管理决策是有意识的 还是无意识的？
你是否满意你员工的工作绩效？ 你的员工有潜力和提高绩效的意愿
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 0:50:17 00:50:1 700:50 11/22/2 020 12:50:17 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2200 :50:170 0:50No v-2022 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。00:50:1700:5 0:1700:50Sund ay , November 22, 2020
最主要的领域约3—6个目标。
管理上级
重视上级的长处 以上级接受的方式提出建议 例如：读者型和听者型
管理下级
请示工作说方案 汇报工作说结果 总结工作说过程
员工管理原则
1.态度决定一切。 2.方法比问题多。 3.指导与授权。
你是实干者，还是开发者？
实干者：以任务为中心，活动 领域要求的管理是命令、指导 和监督。
激励活用 ➢用不同的方法激励不同的人。 ➢ 成就激励更重要。 ➢ 激励有效的阶段性。
培养与发展
建立学习型组织
学习性组织的5项修炼
超越自我， 改善心智模式， 建立共同愿景， 加强团队学习， 进行系统思考，
超越自我
认识自己潜能 激发潜能 学会扩大个人能力，创造我们最期望
的结果，创造一个鼓励所有成员朝 着他们选择的目标发展自己的组织 环境。
道谦忙问哪三件。 宗元说：“吃喝、睡觉、走路” 道谦听罢，豁然洞开。
学习的三重境界
闻道 悟道(顿悟、渐悟)
哪些能用 到了工作
中？
悟道 行道
自我觉省(自身强弱、认知风 格、动机、与他人关系、 价值观、和长期目标）
自我超越
什么是
什么是员工管理?
➢ 人员任用 ➢ 绩效管理 ➢ 有效激励 ➢ 培养开发
员工管理如烹小鲜
团队管理游戏
20.11.2200:50:1700: 5000:5020.11.2220. 11.2200:50
谢谢
00:5000:50:1 720.11.2220.1 1.2200:50:17
2020年11月22日星期日12时50分17秒
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
组织的使命，规划企业目标的重 要问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？
我们追求什么样的结果？
组织成长策略
■组织品格建设：为什么我们要从事这项事业？ ■组织原则建设：我们信赖什么 ？ ■组织行动建设：我们要去哪里？ ■组织目标建设：我们如何到达那个地 方？
沃尔玛公司
组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内 在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。 关于员工激励有很多理论。
激励理论与基本原则
➢ 员工的工作动机是激励的前提 ➢ 员工的背景是激励的条件 ➢ 员工的人格特质是激励的依据 ➢ 员工的能力是激励的基础
面对这种情况，你作为销售部的经理，应 采取哪种最有力的方法？
A . 郑重告诉贾兵，若截止明年上半 年仍达不到分配给他的销售指标，就 请他另谋高就。
B. 顺其自然，通过实践摸索与经验 积累，他会成熟起来的。
C. 在办公室张贴各个地区的销售业 绩，让每个人明了相互之间的差距。
D. 派遣一名有经验的销售人员带贾 兵走访几家新客户，给他示范销售老 手的做法。
特点：因果关联
知识 技能
特质 自我概念
动机
行为
工作绩效
“意图”
“行动”
“结果”
结构化面试
招聘的5个基本问题
1. 你为什么到这来? (价值观) 2. 你能为我做什么? (经验) 3. 你是什么样的人? (性格) 4. 你有什么特别之处? (角色) 5. 我能否雇得起你? (薪酬)
核心是绩效管理
绩效
开发者：以员工中心，绩效领 域要求的是 “教练型”管理： 诊断、改进、审核。
开发者把员工的发展看作是实现工 作目标的重要战略，这个战略包括：
1。尽可能多的给下属授权
2。给员工创造提高技能和丰富 经验的机会
3。投入时间和精力帮助员工提 高他们做好目前及将来工作的能力
康体制药公司去年从全国各地招聘了一批 刚从医学院毕业的大学生，其中，就包括 贾兵。贾兵在河南地区负责销售工作，工 作十分努力，但是一年下来，他所分管的 河南地区的销售业绩就是上不去，同时， 他本人也承认河南地区的销售潜力很大。
使命 组织要完成的任务
团队学习
变革对话的、集体的思考模式 工作学习化，学习工作化。 整体搭配与实现共同目标能力 （深度会谈）
团队角色
推动者 智多星 和事佬 执行者
王 智 仁 勇 专家
统领者 审议者 外交家 完成者
和平型 听故事的人
优柔
完美型 分析故事的人
感性 理性
活泼型 讲故事的人
率直
力量型 产生故事的人
4象限时间管理
重要 不重要
紧急
1 3
不紧急
2 4
紧急重要
压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局
紧急不重要
短视近利 轻视目标与计划 缺乏自制力
不重要不紧急
全无责任感 依赖他人 工作不保
重要不紧急
有远见 平衡 自制 少有危机
重要原则
《一分钟经理》备忘： 80%的成果来自20%目标：即你的职责
价值观
态度 知识 技能
对一个客体的 一般而稳定的 倾向，对人、 对事、对物积 极或消极的感 觉。
见解
经验
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如何获得个人竞争优势？
从哪里开始？ 获得什么经验？
吴士宏的成长经历
合适的人员标准
➢ 自我激励； ➢ 激励他人； ➢ 相似工作经验； ➢ 独立的解决问题.
洋葱模型示例图
深层次特征
胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，具有人格 中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工 作任务中的行为。 动机: 引发外显行为的持续的想法和愿望（一个人对某种事物 的持续渴望，进而付诸行动的念头） 特质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制 自我概念: 态度、价值观念和自我印象 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象 知识: 对某职业领域有用的信息 技能：执行有形和无形任务的能力
请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴 重要的不仅仅是你说了什么还在于你是
怎么说的 多沟通要比少沟通好 深度访谈
系统思考
思考及描述、了解行为系统之 间相互关系的方式。
自我超越与系统思考：的使 命感。
学
组 织
管 理 起
习 起 来
起
来
来
团队建设
激励因素：成长、晋升、责任、工 作本身、认可、成就
成就动机理论
成就动机是指个人在学习、工作、科研 等活动中追求成功的内部动因。
麦克利兰假设组织中的人有3种社会性需 要：成就需要、权力需要和亲合需要。
高成就动机者的特点：常常为自己设立 困难但可以达到的目标；把个人成就看 作比成功的报酬更为重要；十分重视自 己工作表现的信息反馈。
有效性 自己的工作（内容、
水准及影响） 自己与他人的关系 各种管理手段的运用
时间管理 造成时间浪费的因素
企图一次性完成大 量工作
拒绝说“不”
自己承担工作太多 （没有分派）
参与的人太多
草率做出决定
管理混乱无序
• 拖延 • 工作不分轻重缓急 • 不注意倾听 • 指导不够清楚简明 • 日常工作事务 • 参与计划外活动