核心 价值观
在企业的价值观体系中处于核心位置的价值观，即少数几条 一般的指导原则，这些基本原则在企业中长盛不衰。
当前企业文化架构
建龙企业文化的整体框架
理念层是用以指导企业开展生产经营活动的各种群体意识和价值观念。是 企业文化的核心和灵魂，是形成制度层、行为层和表观层的基础和依据。
管理哲学
经营理念 经营是企业创造价值活动的总和。它回答“企业如何生存” 的问题。一套明确的、精确的经营理念可在组织中发挥极 大的效能。 企业综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。企业拥有了 一流的人才，就能在竞争中立于不败之地。而人力资源理念 是企业科学认识人力资源重要性，对人才进行选拔、激励、 培养和科学使用的系统观念。 质量理念是企业通过控制产品质量，不断提升品牌知名度 和客户满意度的根本观念和执着追求。科学的质量理念是 支撑企业在市场竞争中制胜的基石。
你认为以下哪些因素能够 企业有明确而坚定的发展目标 增长你对企业前景的信心？ 企业有一套规范的管理运营体系 公司善于发掘员工价值 你更看重企业未来在哪方 面的发展 盈利能力 社会影响力 行业地位 基本结论
认同企业愿景的引领作用，重视荣誉感，希望企业成为行业领先者。
核心理念的梳理和形成
——企业使命和企业愿景
核心理念的梳理和形成
——企业使命和企业愿景
历史分析 企 业 使 命 部 分 问卷调查 研讨访谈 专家咨询
调查点
使命关注点
问题
你认为建龙首先应为____ 创造价值?
前三位选项
员工 社会 股东
比重
53% 15% 15% 69% 39% 34% 41% 38% 16% 43% 36% 15% 54% 30% 27%
当前集团化企业文化架构 企业文化梳理方法 核心理念的梳理和形成 管理哲学的梳理和形成
第五部分
第六部分
成立十年来，建龙集团凭着“只争第一，点滴做起”的企业精神， 秉承“诚信、规则、团队、卓越、共赢”的核心价值观，大胆创新，以 自主研发技术改造，带动规模扩大和产品结构优化升级；把握机遇，通 2008年12月，组建洪祥（香港）航运有限公司。 过企业购并重组和行业拓展，实现集团裂变式发展。
基本管理制度由控股公司本部编制。
制度层（制度化）
管理制度
1
基本管理制度
2
业务管理制度
除基本管理制度外，其余有关公司业务 管理的事项，需要用制度进行规定的， 均属于业务管理制度。分为六大类，24 个专业线
当前企业文化架构
企业文化的行为层又叫企业的行为文化，是指企业员工在生产经营、学习 娱乐中产生的活动文化。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态 体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
建龙集团企业文化整体框 架推进原则
企业文化梳理方法
方法
目的
结果
历史分析
发现问题
提出文化导向性
问卷调查
会议研讨 部长访谈
了解员工想法
提高员工参与感
了解高层想法 在表现形式上获得指 导
实现高层的认同专家咨询源自文字表述专业化核心理念的梳理和形成
——企业使命和企业愿景
历史分析 问卷调查 研讨访谈 专家咨询
阶段
社会特征
企业特征
关注重点
文化导向
前十年：做 大做强 （19982008）
经过二十年的改革 开放，中国摆脱了 贫困，进入小康社 会初级阶段，经济 增长进入持续高速 的快车道。
国力得到极大的提 升，科学发展观成 为国家宏观经济的 主导。
企业的初创期，钢铁 行业进入前所未有的 高速发展，丰厚的利 润为企业快速扩张奠 定了经济基础。
建龙集团发展历程
2008年9月17日，建龙集团控股四川川锅锅炉厂。 2008年7月16日，青岛扬帆船舶制造有限公司注册成立。 2007年底，参股佳木斯电机股份有限公司。 2006年8月9日，收购扬帆集团，打造三大造船基地。 2005年底，参股通钢集团。 2005年10月，成功控股组建抚顺新钢铁有限公司。 2004年2月，组建北京蒂本斯工程技术有限公司。 2003年10月，组建北京华创精英自动化技术有限公司。 2003年8月，组建黑龙江建龙钢铁有限公司。 2003年初，参股组建宁波建龙钢铁有限公司。 2002年5月，组建承德建龙钢铁有限公司。 2003年月1日，组建北京华夏建龙矿业科技有限公司。 2001年5月，组建成立吉林建龙钢铁有限责任公司。 1998年底，唐山建龙的成立标志着建龙的诞生。
建龙企业文化三阶段
1998年底至2002年7月，属于起步探索阶段，呈现出具有建龙特点的文化倾向； 2002年7月开始进行理性整合，并于2003年形成了一套较成熟的建龙企业文化体系。 2008年4月部长例会上明确由总裁办负责集团企业文化的梳理并实施。建龙集团企业 文化进入新的发展阶段。
当前企业文化架构
分析
凝聚力
你认为是什么因素吸引你在 公司工作（限选3项）
公司良好的发展趋势 地域因素 较好的福利和工作条件
凝聚力不足
你认为大多数的企业员工在 看情况 公司面临困境时，能否不计 经常如此 个人得失，以企业利益为重， 维护公司的形象？ 一贯如此 归属感 你是否认同公司是自己的职 业归宿，可以长期干下去？ 同意 不好说 非常赞同 员工价值判 断 公司对员工能力发挥的注重 程度如何？ 公司领导更加看重员工是否严格按 照要求完成本职工作 公司非常注重发现和挖掘员工潜能 公司会根据员工能力分配工作 基本结论 企业凝聚力不足，员工归属感不强
建龙集团企业文化整体框 架制定原则
2、历史性。继承和弘扬原有的被广大员工普遍接受的文化 理念。
3、简洁性。集团化的理念不宜多，理念的提炼力求简洁、 清晰。
1、由上而下有序推进。在高层达成一致的基础上向子公 司基层推进。 2、由点到面逐步推进。文化的宣导因各板块情况的不同 在时间上将有先有后。 3、由粗到细全面推进。子公司根据企业实际，将集团化 理念具体化和细化。
当前企业文化架构
建龙企业文化的整体框架 企业文化的表观层是其外部表现形式
１ ２ ３
企业名称、标志、标准字、标准色
企业办公用品、纪念品、形象礼品 企业员工服饰
厂区、办公区设计及布置方式
表观层（形象化）
４ ５ ６
报纸、刊物、网站、宣传片等文化传播媒介
设备及产品的特色、式样、外观
企业文化梳理方法
1、整体性。以集团为对象，梳理提出集团一体化的企业文 化架构。
经过高层访谈、专家咨询和大会研讨，最终确定： 企业使命：成就建龙人事业梦想。
释义：
建龙人是建龙员工和股东共同的名字。 建龙员工是企业最宝贵的财富，建龙股东是企业的创建者和永续经营的动力保障。 企业尊重员工发展的需要，鼓励员工将个人价值融于企业价值。企业以营造有利于员 工成长和才能发挥的工作氛围焕发员工热情；以科学的培训和实践体系培养员工能力， 提升员工价值；以与个人贡献相匹配的分配机制激发员工动力，实现员工价值。以企 业为平台，员工的事业梦想和股东的创业理想共同铸就建龙的常青伟业。 建龙人视客户为企业永续经营的资源保障，企业在为客户提供卓越的产品和服务中
核心理念的梳理和形成
——企业使命和企业愿景
经过高层访谈、专家咨询和大会研讨，最终确定：
企业愿景：
成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团
释义：
我们共同建设的“成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业 集团”以管理创新、技术创新、勇于承担社会责任而著称。它因引领行业标准而成为 推动行业进步的生力军；它以屹立于世界重工制造企业之林的豪迈气概，不断朝着经
表观层 厂区、办公区设计及布置方式 报纸、刊物、网站、宣传片等文化 传播媒介 设备及产品的特色、式样、外观
当前企业文化架构
理念层是用以指导企业开展生产经营活动的各种群体意识和价值观念。是 企业文化的核心和灵魂，是形成制度层、行为层和表观层的基础和依据。
建龙企业文化的整体框架
核心理念
企业使命
企业存在的目的，通常要回答三个问题：我们要做什么？为谁
前三位选项
建龙 一家钢铁集团公司 一家民营企业
分析
绝大多数调查对象对企业 较有荣誉感，信心较足
当被问及你在哪家公司工 作时，你通常怎样回答？
对企业的 了解程度
你了解公司的产业布局及 其发展规划么
了解 知道一些 非常了解
企业愿景 关注点
你认为我们企业的产品和 服务应致力于：
三个第一 成为重工领域的领先者 为客户需求量体裁衣
与客户互利共赢，实现企业价值。
建龙人视社会为企业永续经营的环境保障，企业在承担社会责任中成就企业社会价值， 提升企业素质。
核心理念的梳理和形成
——企业使命和企业愿景
“建龙人”是这样的一群人──
鼓励 将个人的价值观融入企业的价值观，以建龙的事业 为自已的事业； 反对 个人英雄与企业离心离德，个人发展危害企业的发 展； 鼓励 短期利益服从长期利益，长期利益服从企业战略； 反对 短期利益危害企业利益 局部利益危害整体利益； 鼓励 从事实出发，踏实工作、团队拼搏； 反对 虚伪浮夸、个人表现、作风漂浮。 鼓励 追根究底、止于至善，不断追求管理创新； 反对 走马观花、浅尝辄止，默守陈规固步自封。 鼓励 诚实敬业，感恩回报，个人利益融于企业利益； 反对 弄虚作假，目光短浅，不择手段贪图个人收益；
以四大板块为主体的 集团化企业架构已经 形成，做大做强的第 一个目标已经达到。
抓住机遇，快速 发展，扩大规 模，尽快产生利 润。
讲究效率，高 度重视执行力。
现阶段：做 强做精
实行精细化管理， 有足够的耐心和毅 力培养各板块的核 心竞争力，将企业 做强做精。
提升企业凝聚 力，增强员工 归属感，培养 团队精神。
理念层（核心）
人力资源 理念
质量理念
安环理念
安全、环保理念是新时期企业发展的迫切需要。