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பைடு நூலகம்
供应商管理导论 供应商—企业经营战略砝码
“纵向一体化”经营思想的形成
对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。 “大而全，小而全”的经营思想。 相对稳定的市场环境为滋生土壤。 投资，控股，兼并，自建等经营手段。
“纵向一体化”的劣势
高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈， 客 户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已 经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱 之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担 周期风险等弊端随之而来。
供应商管理与物料管控
目录
供应商管理导论 外注战略
如何选择适宜的供应商战略 如何评价供应商 如何控制供应商 物料控制概述
如何制定物料需求计划 物料采购管理 外协管理控制 库存管理运作
新战略模式
供应商管理导论 新环境下的战略观念转移
全球信息化网 络和国际化竞 争市场日益形 成。
技术进步和需 求多样化使产 品周期不断缩 短。
设 计：德国 无 线 电：新加坡 发 动 机：澳洲 燃 油 泵：美国 变 速 器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 组 装：韩国 轮胎和电气配线：韩国
中国制造业的主要竞争因素变化
80年代：产量竞争是主要因素。 90年代：质量成本竞争所代替。 入世后：时间竞争的转换。
交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。
现代供应链管理与传统物流的相同与区别
相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运 输， 储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。
不同点：
传统物流
现代供应链
范围
难度
环节 体 效益 大 信息
单一的物流活动 较小
简单，只限个体 内部优化，效益小
内部单一管理
整体供应链 较大
复杂，供应链全 渠道优化，效益
实战案例: 国内某合资企业光学产品的成功案例
二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大） 一家日资企业为它生产高档产品。 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。 全部产品由海外和国内经销商负责销售。
供应链示意流程
供 应 商
制 造 商
分 销 商
配 送 中 心
零 售 商
消 费 者
实物流 信息流
强调专业分工，定制化生产 最快速度，最低成本，最优品质 响应迅速，满足顾客
供应链管理的绩效有哪些？
供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购， 外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给 顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优 的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本， 提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。
超越竞争的虚拟经营
生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是——敏捷。
采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构， 自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢”。
实战案例: IBM的供应商——埃玛尔公司的虚拟企业形式。
新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。 SCI系统公司负责装配。 另一营销供应商处理全部定单。 IBM的子公司负责现场服务客户支持。
我国制造业
所面临的巨大 压力（QCDS ）。
满足顾客需求 ，提供“个性 化产品”。
新竞争观念的产生
个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求； 运作模式的再造：供应链管理； 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之
间的竞争； 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。
实战案例: 让我们看一看现在的美国汽车制造业
满足顾客已被制造业所关注。
战略眼光的转移
实施供应链管 理，克服自身 造血机能的不 足。
达成供应链 战略伙伴关 系，进行协 作运营管理 。
努力实现“双 赢”战略，寻 求降低运营成 本的途径。
核心环节管理 ——供应商管 理。
什么是供应链管理？
供应商管理导论 了解供应链
供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期， 它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求 采购，生产，分销等功能的优化。
日本与美国汽车制造业上市速度对比
20世纪90年代初期日本汽车制造商 平均每 2 年向市场推出一个新车型 ，而同期的美国制造商推出同等档 次的车型却要5—7年。可想而知美 国汽车制造商在市场竞争中该有多 么的被动。
市场机会稍纵即逝
市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内
“纵向一体化”的弊端
克服移动壁 增加经营杠 降低变换的 不同的管理 企业核心经
垒成本
杆
灵活性
要求
营机制分散
未来的制胜策略
1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。 4 打好，打赢供应链之战。 5 集中战略能力发挥优势经营。
实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效
宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：
客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。 年库存周转次数从19次增加到60次。 配送中心车辆利用率提高了4%—12%。 客户定货数量增加了30%
戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果
成品库存为零。 零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。 年库存周转次数为50次。 库存期仅为7天。 增长速度2倍于竞争对手。
降低物流费用（成本）
供应链管理降低物流费用主要 是降低库存成本。这是因为， 在实施供应链管理的企业之间 ，有关生产，销售，库存，配 送等信息和数据各方均可共享 ，有利于成员根据市场信息， 调整生产，配送，销售等活动 ，从而降低渠道风险。
降低交易费用
实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，
减 少谈判签约费用。 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，
确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。
提高经营效率
供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。
先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。