项目预算管理制度
1. 目的
建立建全应用工程部项目预算管理。

规范部门的工程项目的预算
成本管理
2. 适用范围
本制度所称工程项目是由应用工程部包工包料完成的公司保温系统项目
3. 项目预算管理
3.1项目一经确立(合同签订或完成领导特批指令)，预算员根据排版图及施工节点图，编制项目初步预算，主要分为物料费用和工地费用，针对工程实际情况对工程中发生的各项费用进行汇总。

3.1.1物料费用:预算员根据公司BOM单及排版图、节点图计算每种材料的预计消耗总量，材料的计算必须符合工程的实际情况。

, 板材结合排版图，对排版图板材优化后确定消耗量; , 卡件以板材数量为基础，结合工法按板材类型及安装位置确定数
据;
, 硅酮胶以延长米计算;
, 砂浆按照公司BOM以预算面积平方米计算。

3.1.2工程量计算
3.1.2.1工程量要求计算全面，不得漏项，计算规整、有序，方便对施工部位尺寸及面积的查询;
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3.1.2.2按图纸轴线编号计算:对于造型或结构复杂的工程，为工程量计算和审核方便，可按施工图纸轴线编号顺序计算工程量; 3.1.2.3按横竖分割计算。

对于造型或结构较为简单可采用由左至右、先横后竖、从上到下的工程量计算顺序。

在
同一图纸上先计算横方向上的工程量，后计算竖方向上的工程量。

在横方向上采用先左后由，从上到下;在竖方向上采用:先上后下，从左至右。

3.1.2.4工程量的计算必须和实际相符，应完整的计算出工程的施工面积及分隔缝的延长米总量
3.1.3工地费用:a、施工现场必须发生的费用(根据施工组织设计要求编制)b、借鉴类似工程中发生的费用确定工程现场的各项费用开支
3.1.4项目初步预算编制完成后，由该项目的项目经理对其审核。

而后协同建设合同由公司一同审批，审批通过后，报应用工程部资料员备案。

由项目部依此提出材料供货计划。

3.1.5项目部进场以后，组织工队测量、放线，重新调整排版图(主要是尺寸调整)，对初步预算中不符合的部位项目部报预算员，由预算员对预算做相应的调整，此步骤7,15天(根据工程大小)内完成。

调整完成后的预算报公司预算委员会审批后作为项目的执行预算，指导项目的成本控制
4、过程成本控制:
4.1每月30日前项目部协助应用工程部预算员完成月度项目成本分析表报，项目成本分析表可以反应每月该项目的材料用量、损耗，项目
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部所发生的费用，及时的与项目的预算做以比较。

做出项目的动态变动分析。

适时调整预算，报公司预算管理委员会审批。

4.2预算员根据完成的月度成本分析表和劳务合同要求确认支付的当月劳务费用。

对于成本分析表中计划用料与实际用料进行比较，对无理由超出计划使用范围的材料，在当月施工队申报进度款里扣除。

项目经理确认后，当月支付。

注:
, 月度支付额度最高额不得超过当月工程劳务产值的75%; , 预算员应监督劳务班组将工程款发放到工人手中，将工人的领款
记录保存，劳务班组未将工人领款记录上交的预算员处，停付下
月工程款至按照规定执行完成。

4.3项目部发生的每一笔费用，必须记录进每天的项目施工日志，费用的开支必须详尽。

预算员在月底的成本分析中，检查项目开支的合理性，并在分析报告中提出自己独立的意见。

4.4项目经理必须将每月的工程索赔清单报到预算员处保存，对项目部应该取得而未取得的索赔清单，预算员应在项目当月的成本分析中汇报到应用工程部，并就可能存在的成本风险进行陈述。

由部门经理督促项目经理执行完成
五、工程结算:
5.1工程结算分为两个方面:公司与合同甲方的结算;公司与劳务单位的结算。

后者在前者完成后进行
5.2工程完工后，项目经理协助预算员共同完成项目完工工程量的计
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算。

工程量的计算过程可以参考劳务单位的一些意见和建议。

预算员结合合同和索赔清单编制工程项目的结算书报合同甲方审批。

5.3预算员有义务催促合同甲方及时的完成结算的审批工作。

在遇到阻力的情况下，积极的寻求公司相关人员的协助
5.4工程结算审批完成后，预算员着手完成劳务单位结算工作。

5.5工程所有结算工作完成后，预算员统计项目的成本情况，根据实际的发生做出项目总体成本分析表，
5.6不管项目超支与否，预算员都应在分析报告中中立的就原因进行阐述，和项目经理提出措施如何避免在今后工程中再次出现类似问题;对节约项目也应分析原因予以借鉴，在今后项目预算中予以运用。

5.7根据公司项目考核制度，对节约项目协助公司进行项目考核，提出考核数据。

附件:月度项目成本分析表
月度成本分析表(万华实业办公楼).xls 第 4 页共 4 页。