二、经营战略的作用
经营战略直接关系着企业的生死存亡 ,具体来讲，经营 战略对企业生存发展的重要性体现在： （1）为企业确定一项经营概念。 （2）提供特定的准则，使企业在探寻经营机会时有所依 据。 （3）弥补企业目标的不足，为企业提供必要的决策规划。
三、经营战略的类型 1．按照战略的目的性，可把企业经营战略划分为成长 战略和竞争战略。 2．按照战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产 品战略、市场战略和投资战略。 3．按照战略对市场环境变化的适应程度，可以把企业 经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。 4．按照战略的层次性，可把企业经营战略划分为公司
四、迈克尔·波特的竞争战略理论 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代 最伟大的商业思想家之一。
他的四部著作是企业的高层在制定战略的指针。即， 1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优 势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版 的《竞争论》。
波特的竞争战略理论重点主要有：五力模型、三大一般 性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
(二)、重点把握好经营战略制定过程每个步骤。 战略思想的形成过程 对战略环境的分析过程 战略决策过程 ➢ 确立企业使命 ➢ 规定战略目标 ➢ 选择战略方案 ➢ 规划战略行动
战略的实施与调整过程
第三节 经营战略决策方法
一、经营战略选择的影响因素 环境因素 : 环境是经营战略方案产生的载体， 也是经营战略方案得以实现的保障。 决策者 : 决策者的知识、心理、观念、能力等 各种因素对决策产生作用。这就是说，决策的 过程就是对决策者的一种全面的检验。 组织 : 组织的文化制约组织及其成员的行为及 行为方式，从而影响人们改变态度而发生作用. 时间 :时间本身就是经营战略选择的重要组成 部分，同时又是限制决策的重要因素。
1．五力模型 观点1: 行业或企业外部存在五种竞争力，包括：新加 入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、 供货商的议价能力及既有竞争者。
观点2: 五种竞争力决定产业的获利能力，影响产品的 价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。决定企业 获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞 争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
➢ 策略: 应在短期内优先供给它们所需要的资源， 支持他们继续发展
3、低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。
➢ 特点: 这类业务处于成熟的低增长市场中，市 场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资， 反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业 务的发展。
➢ 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展 市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务 享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企 业带大量财源。
三、不同行业地位战略 处于不同市场地位的企业在企业创新中应该采 取不同的市场战略。
根据企业对市场影响程度及进入先后顺序，可 将企业的市场战略分为四种类型：即市场领先 者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、 市场补缺者战略。
【思考与讨论】
1．什么是经营战略，它包括哪些类型？ 2．什么是波士顿矩阵评价法，它的作用 是什么？
二、经营战略决策的过程 四过程: 情报活动阶段---设计活动阶段---抉择活动阶段 ---审查活动阶段
结论1: 经营战略决策制定的过程是以“找出制定决策 的依据；找到可能的行动方案；在诸多的行动方案中 进行抉择；对已进行的抉择进行评价”这四个阶段进 行的。
结论2:这些阶段在具体的操作过程中，经常是相互交 织在一起的，各个阶段的运行次序，也会根据情况的 不同而发生变化。
战略、事业部战略和职能战略。
四、经营战略的特点 目的性，纲领性 全局性，系统性 长远性，长期性 对策性，对抗性
五. 经营战略决策的特点:
1．其决策的对象是复杂的，很难把握住它的 结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有 经验可循。
2．其面对的问题常常是突发性的、难以预料 的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化 的很少的情报。
作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企 业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、 相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。 不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
产业集群发展状况已经成为考察一个经济体， 或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
第四节 经营战略的选择
一、总体战略 1．发展型战略
集中发展型战略; 同心多样化发展战略； 纵向一体化发展战略； 复合多样化发展战略；
3．其决策的性质直接涉及到企业的前途。进 行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效 果所持续的时间也长，风险也大。
4．评价困难，难以标准化。
第二节 经营战略决策的步骤
一、经营战略决策的基础---经营理念 或称企业理念，是指企业的基本信念、价值观、 抱负和哲学选择，是企业的行为准则，企业可 以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。
3．紧缩型资本经营战略
当企业的经营状况、资源条件不能适应 外部环境的变化，难以为企业带来满意 的收益，以致威胁企业的自下而上和发 展时，企业常常采取紧缩型战略。
这种战略只是企业在短期内实施的过渡 性战略，分为抽资、转向、放弃、清算 等四种战略。
4．撤退战略
主旨是成功地保证企业主力投入到自己 的核心优势产业中去，从无法获利的失 误领域或正在全行业衰退的产业中毫发 无伤地出来。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌 形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业 网络及其他方面的独特性，等等。
差异化战略并不是使公司全然不顾成本，而只 是把成本置于稍后的位置。
3．目标集中战略
目标集中战略是主攻某个特殊的顾客群、 某产品线的一个细分区段或某一地区市 场。
其前提思想是：公司业务的专一化能够 以较高的效率、更好的效果为某一狭窄 的战略对象服务，从而超过在较广阔范 围内竞争的对手。
二、一般竞争战略
1．成本领先战略
成本领先战略要求企业必须建立起高效、 规模化的生产设施，全力以赴地降低成 本，严格控制成本、管理费用及研发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。
成本领先战略的成功取决于企业日复一 日地实施该战略的技能。
2．差异化战略
将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些 全产业范围中具有独特性的东西。
2．三大一般性战略 总成本领先战略、差异化战略及专一化 战略。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获 得竞争优势就必须作出选择，必须决定 希望在哪个范畴取得优势。
3．价值链
价值链是一套分析优势来源的基本工具。 将企业的各种活动以价值传递的方式分解 开来，藉以了解企业的成本特性，以及现 有与潜在的差异化来源。
4、低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可 获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。 如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范 围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败， 企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营 领域。
(四) 作用
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位， 使企业了解了它的作用或任务，从而有选择地和集中地 运用企业优先的资金。
矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位， 它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对 市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销 售额大小。波士顿矩阵法将一个公司的业务分 成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
(三) 分析 1、高增长/低竞争地位的问题型业务 ➢ 特点: 这类业务通常处于最差的现金流状态。 一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要 大量的投资支持其生产经营活动；另一方面， 该业务市场份额较低，能够生成的资金较少业中的相对市场份额地位，用数字 0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10％）— 10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表 示，并以相对市场份额为1.0为分界线。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务 最近两年的市场销售额增长的百分比。表示每一经营 业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10% 的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率 超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
第五章 企业经营战略及其选择
【重点难点】 1．经营战略的选择与过程； 2．经营战略类型。
【学习内容】 1．经营战略概念； 2．经营战略范畴； 3．波士顿矩阵评价法。
第一节 经营战略及其特点
一、经营战略的概念 战略一词来源于希腊字strategos，其含义是 “将军”。意指指挥军队的艺术和科学。 20世纪60年代，开始在企业管理学中使用。 定义1: 经营战略是企业面对竞争激烈的市场环 境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体 性谋划。 定义2: 经营战略是企业对具有长远性、全局性、 竞争性和纲领性的经营方案的谋划。
➢ 策略:进一步分析，判断使其转移到“明星”业 务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利， 研究是否值得投资的问题。
2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。 ➢ 特点: 这类业务处于迅速增长的市场，具有很
大的市场份额,在增长和盈利上有着极好的长期 机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要 大量的投资。
3、波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会银行业 贺喜分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业 的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行 业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本 的增加。。
4、企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅 仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，行需要 行业的技术等其他指标。
公司的价值链，进一步可与上游的供应商 与下游的买主的价值链相连，构成一个产 业的价值链。
4．钻石体系 在企业竞争的成功上，国家扮演了重要 的角色。认为可能会加强本国企业创造 竞争优势的速度包括多种 生产要素 ： 需求状况： 企业的战略、结构和竞争对手： 相关产业和支持产业表现：