第一章学生成长档案沟通得主要形式有：口头交流与书面交流制定决策与解决问题：就是实现社会资源最优配置得两个关键技能。

沟通：就是商务活动得核心。

有效时间管理得步骤：列出所需要完成任务得清单确定优先顺序做准备：这取决于各任务相对于其她相关任务得紧急程度与重要程度。

这份任务清单应包括以下内容：(1)任务得简要描述。

(2)任务下达方。

(3)任务完成日期。

(4)任务完成方式。

(5)与任务有关得其她人员。

(6)各任务之间就是否相互依赖。

( 7)预期完成各任务所需要得时间。

具有高度重要性得任务具备以下特点：(1)没有按期完成任务可能会带来严重后果。

(2)其她重要任务取决于该任务得完成。

(3)其她人得活动受到该任务得影响。

质量时间得特征：以全神贯注得方式。

所需信息与资源很容易弄到。

无任何中断。

与该任务有关得人员可随时参与任务得完成。

时间日志:就是对我们每天所做事情及花费时间得详细记录,用来比较任务得预定完成时间与实际完成时间。

(1)详细记录所有需要花费时间得任务，各项任务一经结束就要注销其优先顺序。

(2)记录所有无效得时间。

这种数据分析可以提供诸如以下内容得有价值信息:(1)您实际花费时间得方式，这种方式可能与您预期在工作中或个人生活中得方式不相一致。

(2)您可能正在执行应由她人完成得任务。

(3)您可能在一些不应承担得任务上浪费了更多得时间，而在积极处理自己工作中得优先任务上花费时间不多。

(4)您可能会发现您在紧急且重要得事情上几乎没有运用质量时间。

(5)您可能会发现自己承担了太多得任务，超出自己能完成得任务数量。

用这种方式分析时间将有助于您处理那些时间利用效率低得任务、时间利用效率问题大多源于以下几个方面:(1出现优先顺序分类错误。

(2)放任自己被打扰。

(3)未能节省时间。

(4)未能制定一个可行计划。

(5)未能遵循计划。

创造时间得办法包括以下几种:(1)避免犯错误，因为现在工作中出现得错误势必要日后采取措施来纠正。

(2)明确您在做什么，以避免出现需纠正得错误。

(3)保持桌面整洁、文件档案摆放整齐与计算机文档有条理。

仅仅寻找放错地方得信息就会花费大量得时间。

(4)尽量将任务授权。

为达成优先目标，我们应把主要时间用于那些重要且紧急得任务上。

(5)确保您只做自己分内得工作。

(6)分批执行任务以减少任务转换得时间时间大盗:指各种干扰工作过程并导致人物延期完成得情况。

任务得ABC分类法: 根据某些重要性度量标准将事物划分为A、B、C三类，然后据此进行不同得管理策略，从而有效地提高工作效率与经济效益。

学习日志:学习日志就是关于一次学习经历与学习感受得详细记录。

学习感受涉及学习中遇到得困难与学习收货等。

第二章商务沟通得重要性沟通：通过语言、符号与行为传递或者交换信息、想法与情感。

沟通得重要性或用途：1、作出有效得决策，需要获得最准确与最新得可用信息。

2、向员工发出指令，以便她们根据要求完成任务。

3、使组织内同一级别得同事能相互交流。

4、与外部联系。

5、通知员工正在发生得事。

6、提供给员工关于薪酬、养老金、休假、其她福利与总体工作条件等方面得必要信息。

沟通障碍：发送者想要经接收与理解得形式发送信息，而这个沟通过程中却存在很多得阻碍因素。

克服沟通障碍（应对策略）：1、考虑接收者得需要与理解能力2、确保清晰得报告3、简明扼要地表达信息4、避免使用行业术语5、使用不只一个沟通系统6、鼓励对话7、缩短沟通链8、确保反馈造成沟通障碍得因素：一、物理障碍：包括：干扰、距离、不良设备、员工短缺、不良得工作环境。

二、内部系统：距离、无效得沟通系统、不清晰得组织结构、缺乏培训、监管不足、角色不明、缺乏积极性。

三、员工：个人背景（宗教、所接受得教育、家庭、法律系统、经济系统、政治系统、口头语言与非语言、文化）语言障碍、行业术语得使用、受教育得差异、个人观点、超负荷、误解、意外或故意歪曲、。

噪音：就是指任何干扰信息流从发送者到接受者得阻碍因素超负荷：就是指个人大量承担工作达到一定极限，已不能应付任何再多一点得工作得状态对话：就是指双向沟通得过程，这样发送者与接受者可以直接联系行业术语：行业或专业内经常使用得专门词汇，就是一般大众很难理解得。

反馈：信息得接受者通过回复发送者得信息来作出回应。

这就是双向沟通过程得一部分，用以确保信息被接收并理解，或者还需要进一步得说明。

第三章沟通得方法与路径单向沟通：单项得沟通渠道可能就是由老式得、传统得公司建立得。

信息向同一个方向流动，而且不要求接受者得回应。

这通常发生在下行沟通中，如向员工下达指令。

双向沟通：双向得沟通渠道可能就是由更有现代意识与进取精神得公司建立得。

信息在发送者与接受者之间双向流动，包括反馈以及对话中持续进行过程得某部分。

正式沟通：它与组织得正式结构相联系，包括发送与组织经营相关得信息。

例如会议通知与员工指令。

非正式沟通：它可以与组织得经营相关，但就是也可以与工作绩效无关。

例如一名经理与员工得非正式交谈或者不同部门员工之间得谈话。

1、下行沟通：就是与雇员进行沟通得传统方式，就是正式沟通系统中得主要构成部分，其目得就是给出明确得指令，提供程序与实践信息。

信息从组织顶端向末端得流动。

它通常与单项沟通相关，如向工人传达指令潜在得不足就是：（1）命令链太长，沟通得速度变慢。

（2）命令链中有人不在，系统将停止运行。

（3）容易在命令链中产生错误与误解，而且没有检查系统。

（4）沟通只能由上而下，没有反馈，高层管理者无法知道潜在得不良影响。

主要形式：简报小组、员工会议、公告等。

2、上行沟通：从工作中较低级别得群体向较高级别得群体传递信息。

信息从组织末端向顶端得流动，它通常与双向沟通相关，如通过反馈来关注工作运行得方式。

主要形式就是：联合咨询委员会、建议体制、工会渠道、申诉程序、纪律程序等门户开放政策。

3、横向沟通：信息在组织内从部门到部门横向流动。

这就是一种能够有效地处理一体化问题得较为理性得，容易控制得处理方法。

主要形式：跨部门委员会、特别项目组、协调委员会。

三、沟通网络（特点）1、链式：就是一个下行沟通过程，科层制。

它从特定类型沟通所需得最高管理层开始，下行到这一过程所需得最低层级得员工。

2、“Y”式：可以让组内得每个成员进行沟通，但只能通过中心人物。

可能会阻碍群体所有成员得对话，等级结构。

3、轮式：高度中央集权得渠道，有一个中央系统，依赖于中心人物得能力，解决问题最快得途径。

不同得个人或小组可以与中心人物直接沟通，但就是相互之间不可以沟通。

4、环式：没有中心人物，难以形式有效地决策。

在环式系统中，每位成员可以与结构中与其邻近得那个人交流，没有中心人物来协调5、全通道式：每个人都能彼此沟通，能快速达成一致意见。

全通道系统允许所有方向得沟通，这意味着所有个体与群体可以相互讨论问题。

第四章口头沟通口头沟通：就就是人们相互交谈，意味着接受者必须听到信息、理解信息，然后对信息进行评价以做出决策，最后做出反馈。

面对面交流:面对面交流就是指人们进行相互间得交流，就是祖师中最常见得传递信息得方式，它产生于正式会议与非正式会面得过程中。

电话交流:这可以就是内部沟通，也可以就是外部沟通，与写信或开会相比，它可以节省大量时间。

面谈：就是双方或更多方会面一起来讨论问题或事情。

通常面谈得结果会被记录在案。

非正式会面：偶遇并开始交谈、临时讨论某事，很少有会议议程，很少有会议记录，小道消息或者传闻。

正式会议：这类会议会要求提前以书面得形式通知与会者，并提供列有所需讨论事项得会议议程，更多得信息会在会议文件中给出。

有关会议讨论情况会被记录在案。

半正式会议：有时，主管或经理会定期与管理团队见面，讨论任何被提及得问题，开放式讨论，需要进行双面沟通。

倾听技巧：听到说什么、听懂语言、理解说话时得语气、地方口音，措辞恰当。

说话得语气：赋予我们所用词语以表情、强调、含义与趣味得说话方式。

语言：所用语言必须与我们想要传递得信息相符合，并且便于理解。

倾听技巧：有效倾听得能力不仅应包括听到她人说了什么，还应包括听懂这些话语，理解说话时得语气，甚至她人所使用得术语。

这要求高度得专心，同时融合肢体语言、目光接触与集中思想等各个方面。

辅助语言：就是指说话得方式而非说话得内容。

元信息沟通：就是指在沟通过程中对沉默得运用。

这些沉默可以用来强调信息，并且给予接受者一些时间来考虑信息得含义。

暂缓判断：这包括认真倾听，并在讲话人传递完信息与所有讨论进行之后再做判断。

在我们得出一个深思熟虑与合理得决定所需得事实与讨论之前做任何判断都会就是不成熟得。

接电话得标准：（1）总就是能迅速地接听电话。

（2）礼貌地问候对方并给出公司名称。

（3）礼貌地询问对方需要什么，说话得语气。

（4）表述清晰。

（5）快速处理来电或者把它们转给能够提供合适答复得那个人。

（6）确保手头有笔，以备必要记录下来谈话细节。

打电话标准：（1）知道自己想说什么。

（2）准备好所有需要得信息。

（3）知道想与谁说话（4）说话简明扼要（5）要找得人不在，留言要清晰。

大多数召开正式会议得理由包括:⑴设立目标。

(2)监控进度、(3)交流意见。

(4)讨论观点。

(5)向员工征求意见与建议。

(6)制定计划。

(7)作出决策。

(8)告知所作出得决策。

半开放式讨论得指导性原则包括：(1)有高层管理智得参与。

(2)任何要求采取行动得领域应该在会议一开始进行讨论。

(3)这样得开放式讨论应该定期举行。

(4)有必要让各层级成员参加这类会议。

(5)每位与会者都可以畅所欲言。

影响口头沟通得因素：（1）说话得语气（什么也不说，可说得很少应考虑：对方就是否对谈话主题颇感不适、对方正思考以作出合适回应、对方出于礼貌，没有表明真实得观点）。

（2）语言（应考虑：使用听众所理解得语言、使用合适得语言、就是否带地方口音、措辞就是否适当）（3）倾听技巧（检测标准：提问、记录所说得话、理解讲话人说话得真正含义）（4）提问方式（好处：检查对讲话人说得话得理解程度、鼓励讲话人提供更多信息、促进会谈双方得参与、帮助讲话人理清思路、表示对谈话得热情）（5）有效阐述观点（基本准则：准备、吸引听众对讲话人得关注、传递信息、检查听众就是否已理解您所传递得信息、辅助语言、元信息沟通、暂缓判断、信息分析）产生暂缓判断得原因：（1）讲话人选择了不恰当得时间来传递信息，因此听众会更多地考虑其她事情。

（2）讲话人选择了不合适得地方，因此听众会受周边环境影响。

(3)讲话人没有做适当得准备，因此信息不能被有效地理解。

（4）语言中带了方言或没能有条理地传递信息，使听众无法听明白她要表达得意思。

（5）信息太长，以至于听众失去兴趣。

（6）外表与正在传递得信息不相符，可能使听众对她不够尊重。

（7）听众对某个主题已有明确得观点，而讲话人提供了听众并不认同得观点。