价值创新
客户价值 同时追求差异化和低成本
I. 概述: ROS vs. BOS

红海战略和蓝海战略的主要差异？ ROS BOS
创造没有竞争的市场空间
在现有市场竞争
打败竞争对手
利用现有需求 采取价值和成本抵换(trade-off)
把竞争变得毫无意义
创造和掌握新的需求 打破价值-成本抵换
整个公司的活动系统，配合它对差 整个公司的活动系统，配合同时追 异化或低成本选择的策略 求差异化和低成本
Case: 澳洲Casella Wines
Eliminate 消除 -酿酒术语和各种区别 -年份与质量的联系 -高级行销 Raise 提升 -与平价酒的价差 -加强零售商店的参与
Reduce 减少 -葡萄酒的复杂深奥 -葡萄酒种类 -葡萄园地位
Create 创造
-容易饮用 -容易选择 -乐趣与冒险
theme
Strategy Canvas of Cirque du Soleil
aesthetics
太阳马戏团
multiple packages
dance & music
4. 小结-优质战略的特征

能够发挥作用的蓝海战略，必须具有三种互补 的特征：

重点突出Focus

E.g.西南航空公司：只强调友好服务、频繁点对点航班 和速度。




1. Reconstruct Market Boundaries 重建市场边界 2. Focus on the Big Picture, Not the Numbers 聚焦愿景，数字摆一边 3. Reach Beyond Existing Demand 超越现有需求 4. Get the Strategic Sequence Right 遵循合理的战略顺序

企业如何摆脱竞争惨烈的红海？


I. 概述: ROS vs. BOS

蓝海战略的基石：价值创新 value innovation

这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客 和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空 间。
成本
价值创新=价值创造 创造蓝海的关键并非尖端科技， 也不是进入市场的时机。
I. 概述: ROS vs. BOS

创建蓝海的紧迫性—变革势在必行

科技迅猛发展 全球化趋势如火如荼 第一步就是要定义基本分析单位(basic unit of anlysis) 通常以公司作为基本分析单位。 《In search of Excellence》（1982） 《Build to Last》(2004) Jim Collins 蓝海战略则以战略行动(strategic move)为基本分析单位
Case: U.S. Wine Industry’s strategy canvas
价值曲线value curve/战略组合strategy profile
高
高级葡萄酒
顾 客 得 到 的 利 益
低
平价葡萄酒
行业内的竞争要素
2.四步动作框架 Four actions framework


为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布 局图的基础上又发展了四步动作框架。 要打破差异化与低成本的抵换关系，创造新的价值曲线， 产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题 的挑战： 产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)? 哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？ 哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？ 哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？
I. 概述: ROS vs. BOS

那么如何驶向蓝海？
II.基本分析工具和框架 Fra bibliotek
1.战略布局图 Strategy canvas 2.四步动作框架 Four actions framework 3. ―剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC‖ grid –– eliminate-reduce-raise-create grid 4. 案例讨论-Cirque du Soleil 5. 小结
2.四步动作框架 Four actions framework
降低 Which factors should be reduced well below The industry‘s standard?
消除 Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated?
1. 重建市场边界 Reconstruct Market Boundaries

传统的市场竞争里看不到蓝海商机。 大多数企业都因循就的假设采取以下做法：



沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃； 从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度 看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出； 聚焦于相同的顾客群组； 以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围； 全盘接受产业的既有功能定位或感性定位； 在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的 竞争威胁。

（韩）金、（美）莫博涅 著，
I. 概述: ROS vs. BOS
The Profit and Growth Consequences of Creating Blue Oceans
業務推動 新业务项目 營收影響 收入上的影响
86% 14%
62%
38%
獲利影響 利润上的影响
39%
61%
红海项目
蓝海项目
独特的个性
4. 案例讨论-Cirque du Soleil

传统马戏团提供的服务有哪些？价值曲线如何？ 太阳马戏团提供的价值曲线有何差异？
Cirque du Soleil
Eliminate 消除 -明星演员 -动物表演 -在观众席间卖东西 -多环表演场 -独特场地 Raise 提升
Reduce 减少 -趣味和幽默 -刺激和惊险
Case: 澳洲Casella Wines Yellow Tail战略布局图
Premium Wines
Yellow Tail Wine Budget Wines
Case: 澳洲Casella Wines
Case: 澳洲Casella Wines
美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大 航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而 闻名，从1973年开始它每年都赢利。
新价值 曲线
创造 Which factors should be created that the industry has never offered?
提升 Which factors should be raised well above the industry‘s standard?
3. “剔除-减少-增加-创造”坐标格 “ERRC” grid


另辟蹊径Divergence 画龙点睛的标语 Compelling tagline

E.g.西南航空公司：“无论何时，以汽车的票价提供飞 机的快捷。” 恰到好处的标语不仅要传达明确信息，也必须贴切宣传 产品特色，否则失去顾客的信任，并对产品丧失兴趣。
III.蓝海战略的制定

制定要遵循四大原则：


美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业 竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄 酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者 来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上 俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添 了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然 而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看， 美国仍处于世界第31的位置上。 激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡 萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主 要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空 间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全 美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了他们面对众多 葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂 之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益 被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。


ERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的 第三个关键工具，也是前面四步动作框架的分析辅助。 它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题， 也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。 企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动， 可以收到下列效果：



促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常 规； 及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造； 所有层级的经理人都能一目了然； 完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素， 以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的 假设。
西南航空公司
高
全城热恋
一般摄影棚
低
价格 服务 舒适性 可供选 择的服 装道具 连贯 性 专业 程度 质量
山寨机的蓝海战略布局图和坐标格
高 普通手机 山寨机
低
牌照
知识 产权
质量
营销
售后 服务
目标客 户群
价格
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手机成为“日常消费品” 最低的目标成本确保价格成为竞争力
主攻农村及二、三级市场
Case: 澳洲Casella Wines




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