风险管理体系框架
风险控制体系
根据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险可以分为战略、财务、市场、运营和法律五类。
针对公司现阶段的发展，我们将公司风险控制系统分为内部和业务两大板块。
其中，内部控制体系包括费用报销、财务管理、固定资产管理、用章管理、行政管理、办公用品管理、差旅费管理、绩效考核、招聘流程、岗位职责划分、人事档案管理、合同管理和考勤与假期管理等方面。
业务控制体系则主要包括影视剧投资和自制方面的风险控制。
内部控制体系的建立
在内部控制体系方面，我们将采取以下措施：
1.建立内控岗位授权制度，明确规定授权的对象、条件、
范围和额度等，以避免任何组织和个人超越授权做出风险性决定；
2.建立内控报告制度，明确报告人和接受报告人，报告的
时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；
3.建立内控批准制度，对内控所涉及的重要事项，明确规
定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；
4.建立内控责任制度，明确规定各部门、岗位、人员应负
的责任和奖惩制度；
5.建立内控考核评价制度，适当考虑把各业务风险管理执
行情况与绩效薪酬挂钩。
财务风险控制
在财务风险控制方面，我们将遵循公司财务管理制度的规定。
运营风险控制
在运营风险控制方面，我们将遵循公司各项管理制度的规定。
法律风险控制
为建立健全的法律风险防范机制，我们将以总法律顾问制度为核心，加强企业法律风险防范建设。
企业法律顾问将牵头制定法律风险责任体系，由企业决策层主导，企业具体业务部分提供业务保障，全体员工共同参与。
合同审批的内部控制
为控制公司的风险并降低经办人员的责任，公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。
合同审批程序应包括公司公章和合同章的管理，以确保合同涉及的法律责任、资金收付、税收支出等方面的合规性。
对于常规合同，公司会内部确定经领导和律师审核通过的标准文本。
如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序。
对于非常规合同，需要经过经办人、经办部门经理、（财务总
监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室和业务部门才能盖章。
主要审查内容包括：合同主体、业务的合法合规性、交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款、涉及到的全部税收计算、相关约束商务条款是否合理、权责利是否明确对等、是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等。
业务控制体系的建立包括投前决策、投资决策、项目管理和投后监管四个方面。
在投前决策阶段，需要进行风险评估和风控策略制定。
影视剧投资中常见的风险包括政策风险、审查风险、市场风险和制作风险。
政策风险主要是指国家政策的变化对已投资影视剧项目可能形成不利影响，投资者需要关注政策趋势并及时跟进新政策。
审查风险是指影视剧须经过___的
审查通过后方可发行，投资者需要对审查规则有一定了解并将其融入项目标准。
市场风险主要是指市场容量有限，投资者需要以市场化和质量为核心，选择投资于精品剧和市场化的电影。
制作风险是指影视剧制作过程中可能出现的各种问题，投资者需要在项目管理和投后监管中加强管理和控制。
在投资决策阶段，需要进行投资收益评估和投资决策。
在项目管理阶段，需要进行项目策划、执行和监控。
在投后监管阶段，需要进行投资回报评估和风险控制。
通过建立完善的业务控制体系，可以有效降低投资风险，保障投资收益。
在影视剧制作过程中，可能会出现各种意外情况，这些情况可能会影响到影视剧的完成进度或导致超支，甚至终止。
例如，___涉毒导致捉妖记更换男主角并重拍。
为了避免这些情
况的发生，我们需要选择具有管理能力、能够建立专业流程和系统化分工的公司合作，并考虑剧组是否为财产或人员购买保险。
发生意外时，我们需要督促剧组向有关责任人索赔，以挽回损失。
在影视剧投资中，我们需要考察制片公司和剧组主要管理人员的从业经验和业绩，选择与具有管理能力、能够建立专业的流程和系统化的分工、完成方方面面的协调工作的公司合作，并考虑剧组是否为财产或人员购买保险。
这样可以避免资金风险的发生。
如果资金出现问题，我们应该选择有实力和资源的制片公司合作，该类公司通常具有足够的成本控制能力，且再出现资金问题时有能力自行弥足资金缺口或可以迅速引入其他投资方。
此外，我们应在协议中明确约定违约的责任和处理方
式，约定超支时各方的利益和责任，例如超支由制片方承担增加的资金或制片方有权引入其他投资方，应尽可能约定超支不影响我们的投资的利益分配比例。
在影视剧投资中，我们需要避免收益风险的发生。
电视剧投资中应选择定制剧或已有预售的剧目或电视台参与投资的剧目，电影项目应选择市场化导向的项目，优先选择院线参与投资的项目，并关注预期的发行公司的实力。
此外，我们应设定投资额上限，避免大制作但亏损。
在剧组运行中，支出对象繁杂，且存在大量现金支出，管理不力的话，可能会财务混乱，影响投资人的正常利益，甚至导致剧不能正常运行。
为了避免这些情况的发生，我们需要协议中国明确制片方对剧组的管理责任，督促其做好财务管理工作，争取委派财务人员的权利，要求项目审计。
投资前须严格审核预算，并要求剧组按照预算执行，明确超支责任。
在影视圈中，长久以来存在契约精神不足、认人不认合同、合同陷阱、制片方或团队为赚取制作费而不考虑投资人利益、侵犯投资人知情权等种种道德乱象，可能会造成投资人利益受
损。
为了避免这些情况的发生，我们需要考虑制片公司和团队的管控能力和声誉，优选合作伙伴，合同严格审查，要求财务审查权利，积极开展投后管理。
投资策略：
为了降低风险，我们应该采取分散投资策略，并且设定投资额上限。
选择优秀的合作机构和团队也非常重要，同时需要进行剧组财务监督，并明确超支等责任。
为了应对投资失败，我们需要制定预案，并研判政策，市场化和精品化导向也是必要的考虑因素。
在制作或发行阶段，我们需要明确项目标准，并进行项目审计，深入研究和调查。
长期合作也是我们的目标。
影视剧项目投资标准：
对于电视剧，我们要求合作对象自己投入不低于总投资额的20%，卫视的定制剧、自制剧或者电视台参与投资或已达
成预售协议或确定的意向。
主创团队应有过往业绩证明，包括在业内知名、具有一定江湖地位的人士，如导演、编剧、制片人等。
题材和故事应符合当时电视剧主流观众群体的口味，已度过孵化期，形成了剧本，基本落实了投资人和演职员团队。
投资额单集不超过300万元，电视台预售价格应能覆盖成本，预计投资周期在2年以内，预计年化投资收益率不低于20%。
对于电影，我们要求选择商业片，非文艺片、红色片、献礼片、艺术片、纪录片、戏曲片等，以动作、爱情、为主。
合作对象自己投入不低于总投资额的20%，主创团队已有过往
业绩证明，其中应有在业内知名、具有一定江湖地位的人士，如导演、编剧、制片人等。
题材和故事应符合当时主流观影人的口味，已度过孵化期，形成了剧本，基本落实了投资人和演职员团队。
院线方或院线关联企业参与投资，发行方参与投资或已经确定发行方。
一般投资额不超过1.5亿元，但如果汇集
了大导演、超级明星或有其他特殊因素，在经过深入评判后可以适当上调投资限额，但绝不得超过2亿元投资。
预计投资周期在2年以内，预计年化投资收益率不低于20%。
收益评估：
我们需要建立投资收益量化分析模型，对投资收益进行评估。
投后管理：
我们采用高频互动+分层管理+资源对接的方式进行投后管理。
高频互动是以商业模式的完整性、基础运营数据、业务开展关键指标、融资进展及资源对接等为抓手开展工作，重点追踪已投项目的资金回款情况，并定期、标准化地进行信息、知识的沉淀。
同时，高频互动也是发现风险或者问题的一个窗口，为接下来的工作做好准备。
分层管理则是根据项目的不同特点，采用不同的管理方式，以达到更好的效果。
资源对接则是将公司内外的资源进行整合和利用，为项目提供更多的支持和帮助。
在处理事务时，我们需要根据轻重缓急的程度进行优先排序。
抓手数据是建立投后分层体系的基础。
我们将抓手数据与该项目的年度计划相结合，以进行分层评级。
分层的目的是为了优先支持优质项目，尽快退出落后项目，并为中间项目制定战略和业务提升计划。
除了资金投资外，我们还可以通过深度资源组合来建立内部的垂直行业投资生态组合，掌握资源整合的话语权，争取更大的投资利益。