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培训提升战斗力
《企业内部控制基本规范》第四章
内部控制活动:
1.不相容职务分离控制 3.会计系统控制 5.预算控制 7.绩效考核
2.受权审批控制 4.财产保护控制 6.运营分析控制
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培训提升战斗力
第2章 风险管理的公司组织理论
平衡记分卡法
平衡记分卡是一种全面，系统，有效的考察和评价企业经 营业绩的财务和非财务指标体系。
平衡记分卡法最大特点是把“战略”而不是“控制”置于 绩效管理的中心地位。
它根据公司的战略目标涉及测评指标，从财务、流程、客 户、创新与学习能力等四个不同纬度对公司的经营管理 绩效综合、全面、系统的测量和评价。
①未考虑资金的时间 价值；②未考虑风险； ③带有短期行为的倾 向
计量比较困难（目前 所采纳的观点）
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SN4
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一 、 内部控制的定义
内部控制是指为确保实现企业目标而实施的政策和程序。 内部控制还应确保识别可能阻碍实现这些目标的风险 因素并采取预防措施。
顾客
为了达到 目标 指标 目的 初始行动 目的,我们 应当如何 面对顾客?
使命 与愿景
为了股东 和顾客满 意,应注意 哪些业务 流程?
业务流程
目标 指标 目的 初始行动
为了达到 目的,应如 何保持革 新和改善 的能力
学习与创新
目标 指标 目的 初始行动
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风险管理演进模型
价值保护
中间阶段
价值创造
合规性
控制
控制 关资关资注产注产交保交保易护易护/ / 纠正
纠有正限的
流程改进
与管理层合作
相关风险范围
实行风险和 控制自我评估
全面的
财务/合规 性控制
舞弊防范
流程分析 &
最佳实务操作
风险咨询
持续的风 险管理
企业全面风险管 理
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内部控制规范要求企业建立内部控制体系是应符合以下 目标 ：1、合理保证企业经营管理合法合规、资产 安全、财务报告及相关信息真实完整 ；2、提高经 营效率和结果;3、促进企业实现发展策略。
内部控制应当包括下列五大要素 ：1、内部环境； 2、
风险评估；3、控制活动；4、信息与沟通；5、内部
监督。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Review 审核效果
Identify Risk 标识风险
1st
Quantify
5th
Risk 2nd 量化风险
4th
Hedge
Risk Strategy
对冲
制定风险策略
设定量化风险的策略和目标
使用以下方法以最低费用控制风险
自然保值
组合分散多样化效果
期权保护
技术性保值
不断地监控审核并周期性地重新调整组 合
公司治理和风险管理的组织是企业风险管理 的重要组成部分，它提供了对风险自上而 下的监察和管理。
公司治理（狭义）是所有者，主要是股东对 经营者的一种监督和制衡机制。即通过一 种制度安排，来合理的配置所有者与经营 者之间的权利与责任关系。
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第2章 风险管理的公司组织理论
在财务独立经营的资本财务时代,风险应当构 成财务的核心要素,风险管理应当成为财务的基本 职能。
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SN11
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第1章 风险概论
既然要把风险管理作为财务管理的基本职能， 就应当系统地从基础理论上研究财务风险形成的 机理、财务风险的内涵和外延、财务风险的具体 表现形式；从管理理论上探讨财务风险与资本收 益的关系、财务风险的识别与确认、风险程度和 风险价值的衡量；从管理方式上建立风险评估、 风险控制、风险约束等管理机制；从管理技术上 制定风险回避、风险转移、风险分散等管理策略。
司法系统。 5. 操作环境——是指企业的运作和程序。
国际财务管理师资格考试
风险管理
主讲人：曹中 教授
授课日期：2010/10/10
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对北京中关村当时的5000多家高新技术企业 进行了调查分析，经营时间超过5年的不到10%， 而经营时间超过8年的仅在3%左右。美国著名管 理学家汤姆-彼得逊在其著作《追求卓越》中遴选 出“经营卓越”的43家美国公司，但在此书出版 后短短的两年时间里，就有14家因经营不善而面 临严重的财务危机。为什么企业倒闭如此频繁？ 而面临的困境又如此相近？他们中的绝大多数是 因为不重视对企业财务风险的防范而导致企业财 务状况的恶化，造成资金链的断裂，最终陷入财 务危机而又得不到有效的挽救。
SN15
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财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定：
《企业内部控制基本规范》
（2008年6月28日）
国资委制定：
《中央企业投资监督管理暂行办法》 （2006年7月）
《中央企业全面风险管理指引》 （2006年12月）
《关于2009年中央企业开展全面风险管理工作有关事项
的通知》
(2008年11月)
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COSO《内部控制体系监督指南》
2009年初发布的《指南》旨在帮助各类组织更好地监 督本单位内部控制体系的有效性，并在必要时及时采取 纠正行动。
COSO主席Larry Rittenberg博士指出：“COSO董事会相 信许多组织可以通过在其持续内部控制过程中建立监督 机制，从而实现更有效运营的目标。此次发布的指南就 是帮助组织实现此目标的工具。它所采取的表现形式既 有利于根据个体的组织环境进行调整，也有助于企业理 解有效的监督要兼顾风险导向和原则导向。”
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第3章 全面风险管理
全面风险管理_风险的本性决定了它们是不断变
化的、具有高度流动性和高度相关性，因此，它 们不能被分解为单独的各部分来独立地管理。
全面风险管理_涵盖几乎所有的风险种类，跨越
不同业务部门和管理阶层，对企业所面临的风险 进行全面的控制和处理。
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SN9
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第1章 风险概论
企业风险——由于不确定性因素的存在造成的企业运行环
境的不确定性，最终带来了企业运行结果的不确定性， 使企业目标不能得以实现的可能性。
——企业运行结果与目标之间的偏差。
传统风险——战略风险、财务风险、经营风险、
市场风险、信用风险。
公司治理（广义）是股东、债权人、供应商、 雇员、政府和社区等与公司利益有利害关 系的集团对经营者的制衡。
公司治理的目标： （1）股东利益最大化； （2）保证公司决策的科学性； （3）保证公司各方面的利益相关者的利益最
大化。
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培训提升战斗力
第2章 风险管理的公司组织理论
内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策 与程序。
1、控制环境是指企业内对于内部控制的态度及内部控制意 识，代表整个企业对于内部控制的价值观。
2、控制政策及程序是指嵌入企业运营中的具体的内部控制。
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SN5
培训提升战斗力
一、 内部控制的定义
中国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义： 内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和
既注重长效机制，又兼顾现实结果，考评全面、客观，注 重特色与创新。
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SN22
培训提升战斗力
成效 目标 测评指标
完成情况 公众满意度＋规范化管理流程＝成功 管理与运行
目标 测评指标
目标 测评指标
长效机制 目标 测评指标
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SN23
SN3
培训提升战斗力
企业的财务管理目标比较
主张
理由
存在的问题
利润最大 化
①企业新创造的财富可以用利润指标来衡量；②自由竞争 的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业； ③只有每个企业都最大限度获利，整个社会的财富才能实 现最大化。
注意：这里的利润指的是息税前利润（即“EBIT”）。
①没有考虑利润的时 间价值；②没有考虑 获得利益与投入资本 的关系；③没有考虑 风险因素；④带有短 期行为的倾向。
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SN13
培训提升战斗力
第1章 风险概论
企业风险管理包括九个相互关联的构成要素，它
们来源于管理当局经营企业的方式，并于管理过 程整合在一起。构成要素是： 外部环境、内部环境、目标设定、
风险识别、风险评估、风险应对、
控制活动、信息和沟通、监控。
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SN25
培训提升战斗力
第4章 企业风险识别
人为环境 1. 社会环境——人们的道德信仰、价值观、行为方式、社
会结构和制度。 2. 政治环境——主要通过政府的政策对企业产生影响，如
货币政策、财政政策等。 3. 经济环境——企业的很多风险，尤其是市场价格风险，
都和经济环境密不可分。 4. 法律环境——在企业经营中，相当一部分不确定性来自
全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法 合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完 整 、提高经营效率和结果，促进企业实现发展 策略。