“岗位梳理-绩效考核-薪酬激励”人力资源基础管理咨询合同甲方：常州市三利精机有限公司
乙方：南京汉德管理咨询有限公司
乙方接受甲方的委托，就以绩效考核为核心，展开甲方企业的“部门与主要岗位职责界定、薪酬与激励体系建立”管理咨询项目进行合作,签署如下合同,以供双方共同信守。
第一条咨询内容及成果
本项目依据甲方企业需求建立一套适合企业发展需要的“岗位职责分析、绩效考核、薪酬激励”为主要内容的人力资源基础管理平台，按照如下几部分内容进行：
内容一项目启动与调研：项目理念培训与内部调研
根据三利精机对项目的要求，建立双方项目团队，界定职责与工作总体推进计划，召开项目启动会，进行项目理念培训与传导，并对公司进行更为详细的内部调研诊断，找出三利精机在职责界定、绩效考核与薪酬激励体系存在的主要问题，讨论问题的初步解决原则。
书面成果：《三利精机项目启动报告》、《三利精机调研诊断分析报告》。
内容二职责梳理、组织设计：岗位设计，工作定义与职责梳理
根据三利精机的经营战略方向，提出当前组织存在的问题与优化方向，讨论并设计三利精机组织结构，设置部门与界定部门职责；进行关键岗位分析，定义岗位职责。
书面成果：《三利精机组织设计报告》、《三利精机组织手册》。
内容三薪酬设计：设计薪酬体系
根据业绩理念调查结果，明确甲方薪酬激励原则，提出管理岗位的薪酬激励机制的改进方向；根据薪酬激励的内外部调查，进行岗位评估，梳理岗位等级，并对关键岗位人员进行岗位能力测评，设计关键岗位薪酬结构与薪酬水平，完善甲方的薪酬激励机制；调查车间计件工人薪酬存在的问题，讨论设计工人计件原则与工资管理方案与考核方案并推动实施。
书面成果：《三利精机薪酬激励体系设计沟通报告》、《三利精机岗位评估报
告》、《三利精机车间计件工人工资管理办法》、《三利精机薪酬管理手册》内容四绩效考核设计：设计绩效考核体系
根据甲方的业绩关键驱动因素，设计各职能模块关键岗位业绩评价指标与目标，明确指标评价标准与办法，设计业绩评估反馈与改善机制，并推动实施。
书面成果：《三利精机绩效考核沟通方案》、《三利精机绩效管理手册》。
内容五相关培训：过程关于组织、绩效考核与薪酬激励的相关管理基础与理念培训
根据项目需要和项目阶段，展开包括标杆企业参观、管理理念与方法现场培训5-10场。
第二条验收方式：双方确认并顺利实施。
1.乙方咨询成果应在对甲方充分调查的基础上，通过系统分析形成，所提交的咨询成果均需经甲方评审并确认。
2.咨询成果（包括最终成果与阶段性成果）形成后，乙方以文本方式提交给甲方，并提前3个工作日通知甲方召开由双方参加的会议，陈述并讨论项目成果的内容，甲方可以根据自己的实际情况通过与乙方协调更改会议时间。
3.对乙方的咨询成果，甲方应在每一次成果陈述后3个工作日提供具体反馈意见给乙方，以促进项目顺畅运行。
第三条工作方法
基本遵守本合同前由乙方提交的《项目建议书》的相关工作方法。
第四条合同金额及支付
项目按模块整体报价，乙方视甲方为战略合作伙伴，报价按照项目建议书折扣，付款按阶段内容分步付款。项目折后总费用：35.7万元，其中：合同签订一周内支付合同金额40%即14.28万元；
内容一、二：完成调研、组织设计与部门职责界定、岗位职责定义，并提交相关报告确认后，一周内支付合同金额20%即7.14万元；
内容三：完成岗位评估与薪酬设计以及计件工人薪酬管理办法，并提交相关报告确认后，一周内支付合同金额20%即7.14万元；
内容四：完成部门关键岗位绩效考核指标与考核管理体系，并提交相关报告确认后，一周内支付合同金额20%即7.14万元；
关于项目合作成功后的年度长期服务，双方协议另订。
乙方开户银行：光大银行南京中山北路支行
账号： 077-340-100-304-038-477
甲方负责咨询项目期间乙方顾问往返甲方所在地与乙方工作地发生的项目交通费用（包括往来长途公共交通及短程城市交通车票、自带车的过路过桥费及油费），以及由于项目需要所发生的往返其他地点及其他机构所产生的差旅费、交通费；甲方负责乙方顾问在甲方工作的食宿安排及费用。费用按照实报实销的方式，乙方到甲方按月报销。
第五条项目服务周期
自2011年11月30日～2012年04月22日，总计4个多月。
第六条其他事项
1.超出合同范围的任务追加，双方另外协商，应补充合同以变更合同范围，同时变更合同金额。所有补充合同都视同本合同内容组成部分。
2.若甲方未按时支付顾问咨询费，乙方有权在合同约定付款时间节点后单方终止合同，但之前已履约部分有效。
3.若乙方提供的成果不符合项目要求或不符合同约定或所派项目人员不
符项目要求，乙方严格按照甲方提出的修改意见完善，首席顾问张辅群亲赴现场予以解决，直至达到项目要求，若仍然达不到项目要求，甲方有权单方终止合同，但乙方已收费用不予退还。
4.保密义务：
为保证项目的顺利开展，甲方将必须向乙方公开一些必要的信息，而且，乙方也会因此而接触到甲方的通常做法与程序，特别是相关业务与财务信息，乙方应当严格保密其知悉、获取的甲方的所有信息；乙方不得公开、转让、不得向任何第三方泄露也不得为与甲乙双方合作无关的目的使用前述信息。要求乙方在有效地完成他们工作任务的同时，须遵守从甲方所得到及产生的相关信息的保密性要求：
1）、乙方同意并保证：不会以任何形式，在任何时候，直接地或间接地，在未预先征得甲方书面同意的情形下，对甲方以外的任何人或任何组织泄露或利用下列有关信息，不能出于竞争或者其它用途，从事任何超越甲方与乙方签订的咨询服务合同所规定的责权范围以外的其它任何活动、乙方了解的任何甲方以及甲方与其它公司发生的有关产品、流程、商务及服务方面的有关信息。
这也是乙方的责任与义务。
2）、乙方同意，此保密条款的有效期为5年。
同样地，乙方在咨询过程中，任何提交给甲方的乙方受控文档，甲方在未得到乙方书面授权的条件下，都不得转为他人使用、向公司以外的外方泄密。
若违反本保密协定，违约方有权向对方索取本合同金额的30%的赔偿责任。
5.本合同及建议书在执行的过程中如遇不可抗拒力（地震、战争、火灾、国家特殊政策等）导致无法实施，法律约束力自动解除。
6.在双方履行本合同期间，甲方发现乙方所选用服务人员有严重不负责任或业务水平严重不能满足咨询工作需要，给咨询工作的进度和本合同目标实现造成不利影响，委托方有权要求咨询机构限期撤换人员。
7.项目以顾问团队小组形式推行，项目顾问工作人天根据项目工作量及复杂程度确定，以达成咨询项目结果为最终目的。
8.本合同履行期间，双方对本合同所约事项有不清、不完整等问题的争议，应另行订立书面补充/变更协议，所订立的补充/变更协议与本合同具有同等法律效力。
9.双方履行合同发生争议，应友好协商解决，协商不成，可向甲方当地法院诉讼解决。
10.本合同一式二份，一份四页，双方签字盖章认可即合同生效，其中一份保留在甲方，一份保留在乙方，二份同样具备法律效应。
甲方：常州市三利精机有限公司乙方：南京汉德管理咨询有限公司代表签字：代表签字：
2011年月日 2011年月日
甲方（委托方）： 法定代表人： 乙方（受托方）： 法定代表人： 依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经平等自愿协商，就咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识，签署本合同。 第1条项目合同书内容 第2条本项目成果表现形式 2.1 咨询报告 乙方应向交付咨询报告，具体的时间、交付形式见附件《项目建议书》。 2.2 咨询进程 2.2.1 项目启动和调研阶段 乙方进行综合管理体系诊断，甲方组织人员紧密配合。 2.2.2 项目设计阶段 中高层研讨交流会，项目各阶段成果汇报会，对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转移。 2.2.3 项目后期支持服务阶段 后期辅导周期为项目结束后一个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。如甲方认为必要时，乙方可提供不超过5个工作日的驻场辅导及后期效果跟踪。 第3条项目范围和目标 3.1 本项目最终目标：完成甲方薪酬和绩效管理体系设计和实施宣导，具体参见《项目建议书》。 3.2 本项目涉及范围：甲方现有架构内及双方认可的未来3年人力资源规划中所有职位及员工。具体请参见《项目建议书》。 第4条项目周期与时间安排 4.1 项目周期为：年月日至年月日止。 4.2 乙方咨询专家进驻时间为：年月日 4.3 后续跟踪服务时间： 第5条项目组织以及人员安排 5.1 项目启动后，甲乙双方本着相互协作，优势互补的原则组成三级项目管理机构：项目指导委员会，项目经理，项目小组成员。
项目指导委员会由甲乙双方高层负责人组成，甲乙双方分别安排本项目经理，具体职责内容见附件《项目建议书》。 项目期间，乙方常住在甲方现场设计和指导工作的顾问专家不少于_______人，其中一人为项目经理。 在项目运作周期中，乙方承诺平均每周在甲方现场工作不少于_______个工作日，同时在该工作日中，乙方在甲方现场的咨询顾问保持在2-3人，以确保咨询服务的及时和人员投入的专注。 5.2 为确保项目运行有效，甲方需及时安排咨询涉及人员和有关部门参加咨询过程中研讨与培训。在阶段成果汇报中，甲方需安排本项目最高负责人到场(或指派代表参加)，并代表甲方提出统一的建议与意见。 5.3 为了便于提高工作效率和咨询知识转移，甲方在项目运作周期中，需安排不少于_______人的专职咨询小组成员，负责项目协调，参与培训以及未来咨询项目的推广工作。 第6条项目成果确认 6.1 项目（阶段）结束，由项目指导委员会验收评审或授权甲方项目组专家（成员）组成评审小组按照本合同和附件内容进行评审和验收。 6.2 文件签收确认方式： 乙方依据项目计划按时以书面形式提交各阶段文件，同时以电子版形式提交各阶段文件，并以书面形式签收通知甲方，甲方项目负责人(或指派专人)在项目提交备忘录上签字予以确认收到。 6.3 阶段成果确认方式： 乙方按照时间进度提交阶段成果，甲方认可后需由项目组负责人(或者指定代理人)签字认可。甲方文件签收后，反馈期限_______个工作日(或者另行协商约定，但反馈周期最长不得超过 _______个工作日)，如果在_______个工作日内仍不反馈，视为咨询阶段成果认可并确认.(或相应部分内容确认)。 项目过程中交流、研讨和培训等咨询服务以甲方安排人员参加视为认可(不以参加人员数量计算)，甲乙双方均可安排相关记录予以确认收到。 6.4 最终成果确认方式： 召开最终项目成果提交会，甲方签收最终成果报告，_______个工作日内（或者另行协商约定，但反馈周期最长不得超过_______个工作日)向乙方书面反馈意见确认成果。 6.5 甲方在合同约定的期限内未提交反馈意见的，视为确认认可乙方提交的成果及文件。 第7条双方权利与义务 7.1 委托方(甲方)权利与义务： 7.1.1 甲方有权了解乙方的工作进展情况。 7.1.2 甲方须指定专门人员配合乙方小组开展工作，并及时向乙方提供完成项目工作所必需的真实资料。 7.1.3 甲方有义务负责协调乙方与甲方各部门之间的工作关系。
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
万合同协议书额咨询制造业企业薪酬绩效咨询 全案咨询正式 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
合同号： ___________ ***制造有限公司 管理咨询合同 ***制造有限公司 和 ***咨询有限公司 日期： 地点： **制造有限公司管理咨询合同 **制造有限公司（以下简称“委托方”）委托**咨询有限公司（以下简称“受托方”），就“**制造有限公司人力资源管理”提供咨询服务，双方就此签署如下合同： 一委托内容 1受托方在本项目中主要任务界定如下： （1）对委托方公司进行调研和人员访谈后提交诊断报告；
（2）对委托方公司的职位序列的设计、职务重要性评价，经理及其以上级别的职位分析与职位说明书设计，并提供其他级别职位分析与职位说明设 计的指导与培训； （3）对委托方的薪酬体系进行设计，包括薪酬结构（含基薪、绩效、福利等方面）、薪酬序列、薪酬水平（含外部市场的竞争力和内部的公平性） 以及薪酬体系实施的方法及关键点提示； （4）对委托方公司绩效考评方法、结构、数据点及采集方法进行设计，及部门绩效考核指标与方法进行设计；对公司GSP营销中心的内部绩效管理 方案进行设计和实施指导； （5）对委托方公司中、短期的激励体系与实施方法进行设计，并提供相关培训； （6）对委托方的长期激励计划及其实施方法进行设计，并提供实施的关键点提示； （7）委托方与受托方商议决定的其他咨询内容。 2提交的报告 受托方提交的报告将根据项目内容由诊断建议报告、单元报告和总结报告形式组成，报告的递交将由专题汇报/研讨和总体汇报构成，提交的书面报告用 POWERPOINT或WORD写成，受托方将负责打印装订书面报告两份。 诊断报告将涵盖以下内容：
关于 XXXX有限公司薪酬和绩效管理体系建设咨询服务项目合同书 中国·北京 XX 年 XX 月 XX日
甲方（委托方）： 乙方（受托方）： 依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经友好协商，自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，经甲方委托 ,乙方认可 ,双方深入沟 通,并就 XXX 科技有限公司（以下简称 XXX ）薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、 范围、费用等有关事项达成共识 ,拟订以下条款 ,形成本合同。 第一条项目合同书包含附件 第一部分 :《项目合同书》(即本文件 ),主要包括 :咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任 (包含界定责任的方式 ); 项目费用和支付方式等主要内容。 第二部分：《项目建议书》(见附件 ),主要包括 : 本次咨询服务的目标、项目范围、咨询的总体 思路 (包含咨询中使用的相关分析方法与模型 ) 与方法论，各阶段成果总体计划与成果形式，咨 询团队组织和人员安排，项目过程控制方法，项目各阶段甲乙双方合作方式等主要内容。 第二条本项目成果表现形式 项目成果表现形式主要分为两类：PPT 文件乙方与甲方合作，共同完成本次咨询项目。 格式和 WORD 文件格式。 一、咨询报告 交付成果参见附件《项目建议书》。 二、咨询过程中甲乙双方将开展各类相关的工作研讨、交流 1.项目启动和调研阶段 乙方进行综合管理体系诊断，甲方组织人员紧密配合。 2.项目设计阶段 中高层研讨交流会，项目各阶段成果汇报会，对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转 移。
3.项目后期支持服务阶段 后期辅导周期为项目结束后一个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。 如甲方认为必要时，乙方可提供不超过 5 个工作日的驻场辅导及后期效果跟踪。。 第三条项目范围和目标 1.本项目最终目标：完成 XXX 科技有限公司薪酬和绩效管理体系设计和实施宣导，具 体参见《项目建议书》。 2. 本项目涉及范围：XXX 科技有限公司现有架构内及双方认可的未来 3 年人力资源 规划中所有职位及员工。具体请参见《项目建议书》。 第四条项目周期与时间安排 本项目总周期为10 周（贰个半月）：即从年月9 日至年月日为止。乙方咨询专家年月日进驻XXX，正式开展工作。 项目后续跟踪服务一个月,从甲方方案正式实施之日开始计算。后期服务主要以在线支 持与服务为主，及时提供专业指导意见。如因项目必要，乙方可提供不超过 5 个人天的现场工作服务。本条款不限于双方未来长期性的技术交流。 第五条项目组织以及人员安排 项目启动后 ,甲乙双方本着相互协作,优势互补的原则组成三级项目管理机构：项目指导 委员会，项目经理，项目小组成员。项目指导委员会由甲乙双方高层负责人组成，甲乙双方分别安排本项目经理，具体职责内容见附件《项目建议书》。 项目期间，乙方常住在甲方现场设计和指导工作的顾问专家不少于二人，其中一人为项目经理。 在项目运作周期中,乙方承诺平均每周在甲方现场工作不少于三个工作日，同时在该工 作日中，乙方在甲方现场的咨询顾问保持在2-3 人，以确保咨询服务的及时和人员投入的专注。 为确保项目运行有效,甲方需及时安排咨询涉及人员和有关部门参加咨询过程中研讨与 培训。在阶段成果汇报中,甲方需安排本项目最高负责人到场(或指派代表参加)，并代表甲方提出统一的建议与意见。 为了便于提高工作效率和咨询知识转移,甲方在项目运作周期中,需安排不少于 1 人的专职咨询小组成员,负责项目协调 ,参与培训以及未来咨询项目的推广工作。
如何打造快乐得积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业得自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创得四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应得机制与文化。 全绩效KＳＦ 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准得比重就是多少？ 我得瞧法就是企业要考虑实现“全绩效”: 全员绩效:只要有价值得岗位都必须实行绩效管理 全面绩效:只要有价值得工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义就是一种唯绩效论得错误思维。全绩效就是强调将有价值得工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值得工作或岗位可以采用独特得激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面得融合,以确保绩效得激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心; 2、将职责按价值导向进行分割与定位； ３、依此形成目标、计划; 4、配以明确得薪酬或积分,作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF就是什么?KＳＦ又称为“关键成功因子”(Key Sｕccｅssful Factｏｒs ），就是指决定岗位价值得最有代表、影响力得关键性指标。在定义上其实与KＰＩ基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性得差别。 ＫSF得重要理念： １、决定岗位成就得只有少数得关键因素; 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素,并视其为核心目标; 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KＳF，让成功可持续。 KSF得主要价值就是什么？KSF通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统得职责转化为清晰得价值 4、将对立得利益冲突转化为协作得做大共赢 5、将管理层或团队得责任转化为所有员工得共同责任 6、将员工为企业或她人而做转化为员工首先为自己而做 由于KSF得主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理就是指把积分制度用于对人得管理，以积分来衡量人得自我价值，反映与考核人得综合表现,然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人得主观能动性，充分调动人得积极性. 积分制管理得定义：简单得说，就就是用积分(（奖分与扣分）对人得能力与综合表现进行全方位量化考核,并用软件记录与永久性使用。 下面通过关键词得解释，可以更加深刻得了解积分制管理。 1、人得能力。人得能力就是指一个人得学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人得特长等等,如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长,还包括个人得特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都就是员工自身拥有得，就是反映一个人能力大小得重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量得固定加分，也就就是说,员工所具备得才能，一进入公司就可以通过积分被认可. 2、综合表现。人得能力与综合表现既有联系，又有差别，因为有能力得人不一定都能表现,所以,对一个人能力加分只就是一部分，关键得还要考核她得表现.例如,一个人在一个阶段时间内,出了多少天勤，加了多少小时得班,创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议,参加了哪些有益得活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现得积分要远远大于一个人得能力积分. ３、全方位量化。就是指用积分对一个人实行３６0°量化考核。如一个员工得思想状况、工作表现、业绩大小、
________有限公司管理咨询项目合同书
甲方：___________有限公司 乙方：___________有限公司 本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，双方就人力资源管理咨询服务项目达成以下协议：一、服务范围 乙方为甲方的___________有限公司设计和指导实施人力资源管理系统，具体包括以下内容： 1.1人力资源管理现状的调研分析 1.1.1通过标准问卷、现场访谈、资料查阅等方式对甲方进行全方位人力资源管理现状的调研诊断。 1.1.2通过系统分析，形成详细的人力资源管理现状调研分析报告。 1.2组织职位体系 1.2.1梳理并编制福建金辉集团有限公司的组织结构。 1.2.2设计符合甲方发展战略要求的组织结构。 1.2.3编制新组织结构的部门职能、关键岗位的岗位说明书、关键岗位的职位发展矩阵。 1.2.4对新组织结构的各岗位进行人员定编。 1.3绩效管理体系 1.3.1编制绩效管理手册。 1.3.2编制各部门及关键岗位的绩效考核指标，形成《绩效指标辞典》。 1.4薪酬福利体系 1.4.1编制薪酬福利管理手册。 1.4.2选择岗位价值评估模型，完成核心岗位的价值评估。 1.4.3设计各职族职等的宽带薪酬体系。 1.4.4对各岗位人员的薪酬数据进行重新定位。 1.5建立员工培养和发展体系 1.5.1设计满足甲方发展战略的员工素质模型。 1.5.2设计持续不断满足员工能力素质提升的培训体系。 1.6建立人力资源流程和制度 1.6.1建立人力资源系统的主要管理流程。 1.6.2建立人力资源系统的主要管理制度。 1.7咨询方案的指导实施 1.7.1对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导。 1.7.2指导甲方对项目设计的各种方案进行实施。 二、项目预期目标 通过有效的组织职位体系、绩效体系、薪酬体系、人才培训体系、人力资源流程制度的健全与实施，满足甲方当前和中长期人力资源有效的开发和管理，吸引并留住优秀人才、激发员工潜能和工作积
关于XXXX有限公司 薪酬和绩效管理体系建设咨询服务项目合同书 中国·北京 XX年XX月XX 日
甲方（委托方）： 乙方（受托方）： 依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经友好协商，自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，经甲方委托,乙方认可,双方深入沟通,并就XXX科技有限公司（以下简称XXX）薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识,拟订以下条款,形成本合同。 第一条项目合同书包含附件 第一部分:《项目合同书》(即本文件),主要包括:咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任(包含界定责任的方式);项目费用和支付方式等主要内容。 第二部分：《项目建议书》(见附件),主要包括:本次咨询服务的目标、项目范围、咨询的总体思路(包含咨询中使用的相关分析方法与模型)与方法论，各阶段成果总体计划与成果形式，咨询团队组织和人员安排，项目过程控制方法，项目各阶段甲乙双方合作方式等主要内容。 第二条本项目成果表现形式 乙方与甲方合作，共同完成本次咨询项目。项目成果表现形式主要分为两类：PPT文件格式和WORD文件格式。 一、咨询报告 交付成果参见附件《项目建议书》。 二、咨询过程中甲乙双方将开展各类相关的工作研讨、交流 1.项目启动和调研阶段 乙方进行综合管理体系诊断，甲方组织人员紧密配合。 2.项目设计阶段 中高层研讨交流会，项目各阶段成果汇报会，对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转移。
3.项目后期支持服务阶段 后期辅导周期为项目结束后一个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。如甲方认为必要时，乙方可提供不超过5个工作日的驻场辅导及后期效果跟踪。。 第三条项目范围和目标 1.本项目最终目标：完成XXX科技有限公司薪酬和绩效管理体系设计和实施宣导， 具体参见《项目建议书》。 2.本项目涉及范围：XXX科技有限公司现有架构内及双方认可的未来3年人力资源 规划中所有职位及员工。具体请参见《项目建议书》。 第四条项目周期与时间安排 本项目总周期为10周（贰个半月）：即从年月9日至年月日为止。乙方咨询专家年月日进驻XXX，正式开展工作。 项目后续跟踪服务一个月,从甲方方案正式实施之日开始计算。后期服务主要以在线支持与服务为主，及时提供专业指导意见。如因项目必要，乙方可提供不超过5个人天的现场工作服务。本条款不限于双方未来长期性的技术交流。 第五条项目组织以及人员安排 项目启动后,甲乙双方本着相互协作,优势互补的原则组成三级项目管理机构：项目指导委员会，项目经理，项目小组成员。项目指导委员会由甲乙双方高层负责人组成，甲乙双方分别安排本项目经理，具体职责内容见附件《项目建议书》。 项目期间，乙方常住在甲方现场设计和指导工作的顾问专家不少于二人，其中一人为项目经理。 在项目运作周期中,乙方承诺平均每周在甲方现场工作不少于三个工作日，同时在该工作日中，乙方在甲方现场的咨询顾问保持在2-3人，以确保咨询服务的及时和人员投入的专注。 为确保项目运行有效,甲方需及时安排咨询涉及人员和有关部门参加咨询过程中研讨与培训。在阶段成果汇报中,甲方需安排本项目最高负责人到场(或指派代表参加)，并代表甲方提出统一的建议与意见。 为了便于提高工作效率和咨询知识转移,甲方在项目运作周期中,需安排不少于1人的专职咨询小组成员,负责项目协调,参与培训以及未来咨询项目的推广工作。
企业绩效管理咨询-薪酬管理-管理咨询 在组织层面，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。 从目前Y集团的绩效体系运行情况来看，真正意义上的绩效管理并没有实现，绩效管理体系的成功导入将会对Y集团长期且持续的发展有着举足轻重的作用。本文主要从关注绩效管理对企业各层面影响的角度，简要介绍了绩效管理的概念和运行过程，重点论述了绩效管理体系在企业中有效运行的重要性，为集团后续的绩效管理体系优化项目开展起到了一定的引导及铺垫作用。 一、绩效及绩效管理定义的界定 简而言之，所谓绩效即是企业中员工的综合表现。它涉及到员工工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及到员工的发展前景、进一步培训的需要等。而绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度，希望通过提供给员工适当的成长发展训练，以提升目标达成的可能性与整体组织的效能。 二、绩效的特点以及影响因素
绩效具有三个特点： 一是多因性。绩效是受到多种因素共同影响的，并不是哪一个单一因素就可以决定的，而要受制于内、外等多种因素影响。影响绩效主要有：激励条件、技能、环境与机会，其中前两者是属内部的、主观性影响因素，后两者则是外部、客观性影响因素。 二是多维性。即需沿多种纬度或方面去分析与考评，需综合考虑，逐一评估，根据各纬度考核权重不等，考评侧重点则会不同。 三是动态性。即员工的绩效是会变的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效情况。 三、企业导入绩效管理的作用 1、组织层面：一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。 在组织层面，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。
前言： 没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。 但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。 曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。 在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。 宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。 新东方俞敏洪 俞敏洪：KPI是“毒奶”，新东方差点被它害死 俞敏洪说：“过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求KPI，但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。 去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。 李彦宏：KPI让百度迷失自我 两年前的贴吧事件让百度遭遇了一次巨大的品牌危机！正是因为KPI导向才会有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。 百度李彦宏 在百度内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问： “为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了问题到底出在哪里”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”！ 李彦宏更进一步警告“如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破产也真的只有30天”
编号：_______________ 薪酬和绩效管理体系建设 咨询服务项目合同书 甲方： __________________________ 乙方： __________________________ 签订日期： ____ 年____ 月_____ 日 甲方（委托方） 乙方（受托方）依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经友好协商，自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，经甲方委托,乙方认可, 双方深入沟通,并就薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识, 拟订以下条款, 形成本合同。
第一条项目合同书包 《项目合同书》（即本文件）, 主要包括: 咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任（包含界定责任的方式）; 项目费用和支付方式等主要内容。 第二条本项目成果表现形式乙方与甲方合作，共同完成本次咨询项目。项目成果表现形式主要分为类。 一、咨询报告交付成果参见附件。 二、咨询过程中甲乙双方将开展各类相关的工作研讨、交流 1. 项目启动和调研阶段乙方进行综合管理体系诊断，甲方组织人员紧密配合。 2. 项目设计阶段中高层研讨交流会，项目各阶段成果汇报会，对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转移。 3. 项目后期支持服务阶段后期辅导周期为项目结束后个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。如甲方认 为必要时，乙方可提供不超过_____________ 个工作日的驻场辅导及后期效果跟踪。。 第三条项目范围和目标 1. 本项目最终目标： 2. 本项目涉及范围：第四条项目周期与时间安排 本项目总周期为__________ 周（________ 月）：即从_________________ 至_________________ 为止。乙方咨询专家________________ 进驻________ ，正式开展工作。 项目后续跟踪服务一个月, 从甲方方案正式实施之日开始计算。后期服务主要以在线支持与服务 为主，及时提供专业指导意见。如因项目必要，乙方可提供不超过_____________________ 个人天的现场工作服务。本条款不限于双方未来长期性的技术交流。 第五条项目组织以及人员安排项目启动后, 甲乙双方本着相互协作, 优势互补的原则组成三级项目管理机构：项目指导委员会，项目经理，项目小组成员。项目指导委员会由甲乙双方高层负责人组成，甲乙双方分别安排本项目经理，具体职责内容见附件。 项目期间，乙方常住在甲方现场设计和指导工作的顾问专家不少于_____________________ 人，其中一人为项目 经理。 在项目运作周期中, 乙方承诺平均每周在甲方现场工作不少于 _________________ 个工作日，同时在该工作日中，乙方在甲方现场的咨询顾问保持在_______________ 人，以确保咨询服务的及时和人员投入的专注。 为确保项目运行有效, 甲方需及时安排咨询涉及人员和有关部门参加咨询过程中研讨与培训。在阶段成果汇报中, 甲方需安排本项目最高负责人到场（或指派代表参加），并代表甲方提出统一的建议与意见。 为了便于提高工作效率和咨询知识转移, 甲方在项目运作周期中, 需安排不少于____________________ 人的专职咨询小组成员, 负责项目协调, 参与培训以及未来咨询项目的推广工作。 第六条项目成果确认方式项目（阶段）结束，由项目指导委员会验收评审或授权甲方项目组专家（成员）组成评审小组按照本合同和附件内容进行评审和验收。 文件签收确认方式：
某三甲医院案例：绩效工资分配办法(薪酬权重系数) 国有医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革，事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。湖南省郴州市第一人民医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下： 一、各类人员薪酬权重系数的设计 权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二） 二、临床科主任年薪设计 年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。 医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。
学而思教育薪酬绩效管理制度 总则 甲方按国家规定标准工时制度安排乙方工作。甲方根据工作需要，可以调整公司工时制度或乙方的工作时间和休息方法，具体执行方式按照甲方的有关制度规定执行。 甲方根据工作需要，可安排乙方加班、加点，并可对乙方的工作班次和休息日进行合理调整和安排。凡加班必须按公司规定办理加班申请和调休手续，无审批手续的不能作为加班或调休的依据。乙方在甲方工作期间的加班工资按其基础工资和岗位工资为基数计发。 甲方严格遵守国家的休假规定。乙方请休各种假期，须遵守甲方的相关制度规定，并办理请假手续。 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 1．中层管理序列：各部门正（副）经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章薪酬体系 第二条实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。 第三条薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下表： 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。 2、月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
“岗位梳理-绩效考核-薪酬激励”人力资源基础管理咨询合同甲方：常州市三利精机有限公司 乙方：南京汉德管理咨询有限公司 乙方接受甲方的委托，就以绩效考核为核心，展开甲方企业的“部门与主要岗位职责界定、薪酬与激励体系建立”管理咨询项目进行合作,签署如下合同,以供双方共同信守。 第一条咨询内容及成果 本项目依据甲方企业需求建立一套适合企业发展需要的“岗位职责分析、绩效考核、薪酬激励”为主要内容的人力资源基础管理平台，按照如下几部分内容进行： 内容一项目启动与调研：项目理念培训与内部调研 根据三利精机对项目的要求，建立双方项目团队，界定职责与工作总体推进计划，召开项目启动会，进行项目理念培训与传导，并对公司进行更为详细的内部调研诊断，找出三利精机在职责界定、绩效考核与薪酬激励体系存在的主要问题，讨论问题的初步解决原则。 书面成果：《三利精机项目启动报告》、《三利精机调研诊断分析报告》。 内容二职责梳理、组织设计：岗位设计，工作定义与职责梳理 根据三利精机的经营战略方向，提出当前组织存在的问题与优化方向，讨论并设计三利精机组织结构，设置部门与界定部门职责；进行关键岗位分析，定义岗位职责。 书面成果：《三利精机组织设计报告》、《三利精机组织手册》。 内容三薪酬设计：设计薪酬体系 根据业绩理念调查结果，明确甲方薪酬激励原则，提出管理岗位的薪酬激励机制的改进方向；根据薪酬激励的内外部调查，进行岗位评估，梳理岗位等级，并对关键岗位人员进行岗位能力测评，设计关键岗位薪酬结构与薪酬水平，完善甲方的薪酬激励机制；调查车间计件工人薪酬存在的问题，讨论设计工人计件原则与工资管理方案与考核方案并推动实施。 书面成果：《三利精机薪酬激励体系设计沟通报告》、《三利精机岗位评估报
甲方（委托方）： 乙方（受托方）： 依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经友好协商，自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，经甲方委托,乙方认可,双方深入沟通,并就薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识,拟订以下条款,形成本合同。 第一条项目合同书包 《项目合同书》(即本文件),主要包括:咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任(包含界定责任的方式);项目费用和支付方式等主要内容。 第二条本项目成果表现形式 乙方与甲方合作，共同完成本次咨询项目。项目成果表现形式主要分为_______类。 一、咨询报告 交付成果参见附件。 二、咨询过程中甲乙双方将开展各类相关的工作研讨、交流 1.项目启动和调研阶段 乙方进行综合管理体系诊断，甲方组织人员紧密配合。 2.项目设计阶段 中高层研讨交流会，项目各阶段成果汇报会，对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转移。 3.项目后期支持服务阶段 后期辅导周期为项目结束后_______个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。如甲方认为必要时，乙方可提供不超过_______个工作日的驻场辅导及后期效果跟踪。。 第三条项目范围和目标 1.本项目最终目标： 2.本项目涉及范围： 第四条项目周期与时间安排 本项目总周期为_______周（_______月）：即从______________至______________为止。乙方咨询专家______________进驻_______，正式开展工作。 项目后续跟踪服务一个月,从甲方方案正式实施之日开始计算。后期服务主要以在线支持与服务为主，及时提供专业指导意见。如因项目必要，乙方可提供不超过_______个人天的现场工作服务。本条款不限于双方未来长期性的技术交流。 第五条项目组织以及人员安排
绩 效 核 能 方 案 晋江店（初稿） 2018-08-25
薪酬全绩效方案 —（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF（关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！ 一、总则 1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF贡献值绩效、PPV产值绩效），二是积分 全绩效。 3、K目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的K目标分解每个岗位项目K值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。 4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目标后，由部门负责人协助部门员工进行K目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。 5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计，全面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取PPV/KSF产值工资。 7、当目标达成激励线的100%时即预算目标值，享受对应工资100%。 8、当目标超过激励线基础数据的%（挑战线），即超预算目标值以上时奖励元，获得晋升机会等。 9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励: A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可给予丰富的多元化激励。 10、以积分全绩效作为KSF贡献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、酒店层面：①用积分驱动制度的执行，彻底改变目前工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本，为企业年度奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，提供重要的参考依据和标准。 12、部门层面：①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行力差的问题，。②解决团队风气不正、心比较涣散的问题，营造良好的团队氛围。
编号：_____________ 薪酬和绩效管理体系建设 咨询服务项目合同书 甲方：________________________________________________ 乙方：___________________________ 签订日期：_______年______月______日
甲方（委托方）： 乙方（受托方）： 依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经友好协商，自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，经甲方委托,乙方认可,双方深入沟通,并就薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识,拟订以下条款,形成本合同。 第一条项目合同书包 《项目合同书》(即本文件),主要包括:咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任(包含界定责任的方式);项目费用和支付方式等主要内容。 第二条本项目成果表现形式 乙方与甲方合作，共同完成本次咨询项目。项目成果表现形式主要分为_______类。 一、咨询报告 交付成果参见附件。 二、咨询过程中甲乙双方将开展各类相关的工作研讨、交流 1.项目启动和调研阶段 乙方进行综合管理体系诊断，甲方组织人员紧密配合。 2.项目设计阶段 中高层研讨交流会，项目各阶段成果汇报会，对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转移。 3.项目后期支持服务阶段 后期辅导周期为项目结束后_______个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。如甲方认为必要时，乙方可提供不超过_______个工作日的驻场辅导及后期效果跟踪。。 第三条项目范围和目标 1.本项目最终目标： 2.本项目涉及范围： 第四条项目周期与时间安排 本项目总周期为_______周（_______月）：即从______________至______________为止。乙方咨询专家______________进驻_______，正式开展工作。 项目后续跟踪服务一个月,从甲方方案正式实施之日开始计算。后期服务主要以在线支持与服务为主，及时提供专业指导意见。如因项目必要，乙方可提供不超过_______个人天的现场工作服务。本条款不限于双方未来长期性的技术交流。 第五条项目组织以及人员安排